企业项目化管理下的财务管理

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一、财务管理在项目管理全过程价值监控

1.1首先要构筑项目价值管理的网络体系，建立项目财务管理机制

目前，一些企业的现状无法满足项目管理的要求。项目开支多少，超出预算还是略有结余，费用的发生是否符合常规，没有设置专门的部门进行项目管理，更没有专门的人员进行项目管理，项目成本的高低与各个部门以及各个员工之间没有利益关系，企业并没有对各个部门以及各个员工建立项目管理的奖励制度和激励机制。因此，为了进行良好的项目管理，企业应该建立健全以项目负责人为重点、与项目有关的各个部门业务单位为主体的财务管理体系，明确各个部门以及各个员工对项目进行财务管理的职责，制度项目管理的相关制度，制定项目财务管理的目标责任制度，并对项目财务管理的目标责任制度进行层层分解，逐步对项目进行成本预算，编制项目的成本计划，认真核算项目的成本，并对项目进行成本分析，从而建立健全对项目的财务管理。

1.2设置项目财务主管，明确物流与价值流信息沟通的责任主体

对项目进行管理的过程中，重要的是在传统的各个部门职责分工和工作流程的运作上，建立健全以项目管理为重点的管理体制，与项目相关的各个员工横向穿越各个部门的同时，也应该对项目的管理层负责，从而在企业内部实现关于项目管理的良好并有效的信息沟通。但是目前一些企业在对项目进行管理的过程中，没有有效的建立健全以项目为重点的价值链与物流的沟通制度和体系。通常项目的管理层没有直接的掌握财务信息，目前在财务核算过程中产生的大量的财务信息没有被使用，处于闲置状态，形成了信息的孤岛；而财务人员只是进行传统的财务核算工作，没有对项目管理有足够的认识，也对项目本身和项目的进度缺乏了解，财务人员自身也没有对项目进行管理的方法和经验，在一定程度上不能满足项目的管理要求；目前的项目管理制度和体系中，没有设置明确的部门或员工进行项目财务信息的沟通和传递工作。企业应该改善目前项目管理中的财务管理制度和体系，对基于项目管理的相关财务管理进行认真的分析和研究，并全面、准确的分析和研究项目管理对企业各个员工的职责要求，在对财务人员进行传统分工的基础上，按照项目的要求相应的设置项目财务主管，明确在对项目管理的过程中进行价值链与物流沟通的各个部门和各个员工的职责。设置的项目财务主管在对项目进行管理的过程中，应该对项目进行全方位的管理，认真关注项目的进度，并为项目管理及时的提供财务信息，与项目有关的各个员工进行良好有效的沟通，共同分享与项目有关的信息，实现项目财务跟踪管理。

1.3开展财务预算管理，系统规划项目全寿命周期

的价值构成和分布预算管理是指企业管理层对在未来事项发生前对事项进行规划和安排，其中包括编制预算、调整预算、实施预算、分析预算、考核预算等等，是对价值进行管理的一种重要的管理手段，也是必须执行的管理制度。与项目管理的程序一致，预算管理也包括预算计划、预算实施、预算分析、预算考核，反应了项目自身的价值链。科学、合理的编制项目预算，是保证项目良好实施的关键。从目前我国的经济发展现状来看，企业的各个项目的经费并不充足，因此，在实施项目前，应该加强对项目进行预算管理。根据分析与项目运作过程相关的各个部门，将预算任务分给相应的部门。各个部门应该按照企业的要求，为项目编制财务预算，为编制项目整体财务预算提高的信息基础。在对项目编制预算的过程中，应将财务指标量化，层层分解，落实到项目实施相关部门，做到有项目业务，就有财务预算，财务预算一经确定，任何部门不可随意变更，严格按预算开展经济活动，以保证项目的顺利实施。在项目管理中，正确的成本估算对项目的顺利进行起到至关重要的作用，同时，这些估算应随着时间的推移作动态调整。

1.4编制财务决算，正确评价项目管理进行绩效考核

财务决算是验收项目和办理项目转移过程中非常重要的一项工作，它不仅仅是归集和整理了项目运作过程中所发生的所有的费用，而且还会从财务的角度分析项目的管理水平和管理效果。同时通过分析财务决算相关数据，可以分析项目自身的盈利能力、偿债能力、运营能力以及资金能力，定量的对项目实施考核评估工作，评估项目管理的水平，认清项目的管理效果，提高项目管理水平，进一步的完善项目管理。企业还应构建财务预警制度，注重对项目进行风险管理和风险控制，在外部市场经常变动的情况下，提高项目的抗风险能力，最终实现企业价值最大化。

二、项目化管理下的财务管理策略

2.1项目前期准备评估阶段

在项目前期准备评估阶段，一般包括项目规划阶段、项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段、项目评估准备阶段等等。在项目规划阶段中，企业应该分析项目的规划和发展是否符合企业的长远战略，是否拥有足够的资金来实施项目，在项目运作的过程中资金流量是否充足。在这个阶段，财务人员应该考虑企业是否有足够的经济实力来支持项目的运作，资金是否充足，融资环境是否乐观，融资成本高低，尽量避免出现项目过多而导致企业资金困难的现状发生。在项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段，根据项目方案进行程序设计、范围设计，并按方案设计对相应的设备商和承包商进行询价和咨询，在询价和咨询的基础上对方案进行优化设计，最终研究项目投资总额和项目控制标准。财务部门在这个阶段的工作中主要是配合项目管理部门和采购部门进行设备询价和方案优化，一般指标要求估算金额不得超过实际项目金额，这在项目后期评价该阶段工作时是一个重要的考核指标。在项目评估准备阶段，企业财务部门应该认清目前企业的资金现状和长期发展战略，解决项目与企业长期战略相适应的问题，以未来的资源来确定是否实施项目，例如如果企业目前没有与项目相配合的资金和财务能力，可以考虑融资能力强弱、融资环境是否乐观以及融资成本高低。

2.2项目实施阶段

企业项目施工阶段一般包括项目生产准备阶段和项目完工生产阶段。在项目生产准备阶段，企业一般会在项目运作后，按照项目的需要聘请项目管理人员和项目运作人员，并对他们开展项目培训，在准备工作完成后和项目工程阶段结束后，进行试运行，为正式的生产做相应的准备工作。企业的财务部门在这个阶段应该根据试生产的情况预算生产成本以及成本的构成，并为销售部门和采购部门提供财务数据，方便销售部门和采购部门制定相应的销售价格和采购价格，并制定生产成本控制的制定和产品成本的管理办法，为正式生产做充足的准备。由于是试运作的阶段，可能有些数据不够准确，需要在以后正式运作的过程中进行修改完善。在项目完工生产阶段，经过正常的运作，项目进行竣工验收，企业财务部门应该配合项目的管理层对项目进行决算，然后将项目移交给企业的生产部门，进入正式的生产阶段。财务部门应该根据财务部门将项目实施过程中成本、费用及资产进行归集分类，移交生产管理部门。项目实施过程中，财务部门的工作是设计和控制现金流量，重点关注现金支付能力。

2.3项目后管理阶段

项目后管理包括项目总结性评估和项目运行跟踪研究。总结性评估是项目管理部门对整个项目运作过程进行评估，不但包括项目实施过程中管理活动的评估，如节点管理评估、财务管理评估、风险管理评估等；还包括项目经济技术指标、财务指标等指标和性能在决策过程中的评估，如生产销售检验：生产能力设计是否合理、产品产销预测是否准确等。总结性评估的主要目的是对项目进行评价、对人员进行奖惩。项目运行跟踪研究是企业常设项目管理部门对生产运行情况进行跟踪研究，这段时间一般为项目投产后3~5年，并对项目进行再次评估，以检验项目决策管理是否科学合理。有时，这项工作企业常常委托给专业咨询公司或大学研究机构，通过项目运行跟踪研究提高企业的决策能力和水平，最终提高企业的项目管理能力。检验评估主要是通过财务部门、销售部门、采购部门等机构提供相应的数据，通过数据的分析比较来评价项目管理水平。

三、结语

综上所述，文章首先探讨了目前财务管理中的成本控制，接着分析财务管理在项目管理全过程价值监控，最后探讨了项目化管理下的财务管理策略。在现实生活中，相信随着我国市场经济的发展和市场经济制度的健全，企业项目化管理下的财务管理策略也会越来越完善。

作者：张岷玲 单位：四川省电力公司映秀湾水力发电总厂