公司财务危机内部成因分析

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了公司财务危机内部成因分析范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：在经济全球化的快速发展和不断更新的时代背景下，许多公司都在进行着战略性的变革。在我国经济结构调整和发展的关键时刻，企业在转型过程中所面临的财务风险越来越大，如何使企业意识到财务风险管理的关键，从而有效地预防财务危机，是目前我国企业发展的一个重大问题。本文以H公司为研究对象，对其财务危机的表现和原因进行了较为全面的分析。根据H公司的财务状况，结合公司内部环境，提出了一些有建设性的建议：在内部方面强化企业的成本控制，加强内部管控，提高企业的质量，减少不良的企业，加快信息资源整合与产业布局，充分发挥自身的积极性，及时调整企业发展战略。

关键词：财务危机；战略转型；经营管理

引言

近年来，全球经济一体化进程加快，产品升级速度加快，各大公司都在进行战略转型。如何让转型期的企业更好地认识到财务风险，建立起防范机制，促进转型期企业的健康发展，就成为一个不容忽视的问题。企业要想更好更快地发展，需要有一个良好的内部管理机制和风险预警机制。既能抵抗外来的风险，也能应对内部的风险。通过建立预警体系，甄别风险类型，及时防控和解决风险，避免企业破产。财务危机是一种严重的财务问题，会对企业的经营造成严重的影响，严重的会导致企业倒闭。国内上市公司普遍缺乏对内部控制的重视和关注，导致公司内部、财务管理等方面出现问题；上市公司常常采取多元化发展来扩张自己的业务，虽然效果很好，但这又会加大企业的经营难度，造成资源的过度分散，而且在进入新的业务领域后，公司常常面临着新的市场环境和技术变革，进一步增加了公司的经营风险。造成财务危机的原因通常有以下几类：一是不合理的股权结构，股东之间如果不能相互制衡，则会导致财务危机的出现；二是外部因素；三是资金流动性较差；四是公司内部控制缺失，公司内部控制制度若有重大的缺陷，将会严重影响公司的经营和发展。针对财务危机的解决方案：一是可以用重组、剥离资产等方法缓解财务危机，在公司的长远发展过程中，强化公司的主营业务和内部治理结构，提高资产转换率，来改善企业的不利环境；二是从外部经营环境入手，合理地调整企业的发展战略，建立健全公司经营管理体系，提升公司的产品品质，增强公司的市场竞争力。

一、H公司财务危机现状

H公司经营业务范围包括航空、旅游、现代物流、现代金融服务等，其在国内、国际上都有着举足轻重的地位和影响力，该公司是中国唯一的世界五星级航空公司，是中国最大的旅游集团，年销售额达到500亿元；H公司是中国十大房地产集团之一，在全国各大城市都有它的标志性建筑；同时，H公司还拥有银行、信托、租赁等多种业务，其旗下的渤海租赁公司是中国最早的融资租赁公司，同时也是中国最大的租赁公司，位列全球第六。

（一）H公司并购扩展简史

在2010年，H公司收购了澳大利亚ALLCO的航空租赁，以及在土耳其MyTECHNIC公司的一些股份，为其航空产业链的扩展起到了很大的推动作用。2011年年初，为推动香港和华南地区的出境旅游业务，H公司在香港康泰集团购买了部分股权。2012年9月，加纳AWA成立，10月，中国H公司购买了法国蓝鹰48%的股份。2013年，H公司收购了欧洲第三大饭店集团NH酒店集团20%的股份、澳大利亚Arena航空学校80%的股份。2015年，H公司并购了集装箱租赁业务供应商Cronos，随后，H公司并购了北美红狮酒店、全球最大航空地面及货运服务商Swissport、巴西第三大航空公司蓝色航空，国际实力与日俱增。2016年，H公司收购了Avolon、全球第一航空公司Gategroup、全球最大的IT产品分销商和英迈国际。2017年，H公司成功收购德意志银行和哈恩机场，推动了金融、物流等行业的国际化。

（二）H公司获利情况分析

盈利是公司的基本目的，利润是公司发展的生命线。自2016年到2019年，H公司的经营总收入持续上升，但是从2019年开始，公司的收入就一直在下降，而经营成本却在逆势上升，导致公司的利润大幅下降。在期间成本方面，2016～2017年经营状况良好，“三费”无异常增长，其中2016～2017年，销售费用上涨6.79亿元，经营费用和财务支出均有所增长，销售情况不容乐观，公司的产品折价出售和销售费用大幅增加，使公司的营业收入减少。另外，公司较高的财务费用也显示出公司当前还款利息的巨大压力。综合来看，由于市场需求的改变及激烈的竞争，近年来H公司的经营与营销成效已大打折扣，总体利润水平在同行业中属于末尾。

（三）营运能力分析

运营能力是指公司的总体运作效率，是指运用各类资产来实现赢利的能力。相关分析指标有：第一，库存周转率。指某一时期内，销售商品成本与存货平均水平之间的比率，是反映公司存货运转的速率和质量的指标。第二，应收账款周转比率。指某一特定时期内，公司对客户的应收账款与平均收入的比率。作为企业除了库存之外的另一个核心资产，它反映了公司的应收账款回收与管理的有效性。第三，存货周转率。指企业在一定周期内，销货的成本与存货余额平均值间的比值，它反映企业存货周转的速度和运行质量。第四，应收账款周转率。指企业在一定时期内,对客商的销售款与应收账款平均值间的比值。它是企业除存货外的又一项资产核心项目，反映企业应收账款的收回和管理的效率。第五，流动资产周转率。指某一特定时期公司的主要收入与总资产的平均比率，体现了公司的流动资产的利用率，同时也反映了公司的资产质量，一般认为，比率超过1的公司就是流动性良好的公司。第六，总资产周转率。指在一定时期内，公司营业收入与总资产的平均比率。它是对整个企业的总资产使用效率和运营质量进行全面评估与分析的一个指标，反映了整个生产过程中所有的资产产生的效益。从存货周转率来看，近几年来，该公司库存出现了较大的库存积压，产品大量滞销，其原因是市场竞争加剧、核心品牌的竞争能力下降，该情况造成公司的管理成本和存货价格跌价严重。从公司应收账款周转率来看，2019年以来，该公司的应收账款周转率总体上是平稳的，但跟同行业比起来，总的周转速度较慢，这意味着H公司在应收账款管理上出了很大的问题。另外，由于市场销售上的困难，公司对代理商和顾客实行了更长的信用周期。该政策的实施导致大量账龄较长的应收账款无法回收，增加了不良贷款的风险。在流动资产和总资产的周转率方面，与同行业相比，H公司的各项指标均处于较低的水平，H公司整体流动负债比率偏低，其流动性风险很大。通过比较上述各项指标，发现H公司的流动资产周转率和非流动资产周转率均显示，近年来H公司的经营管理出现了严重的问题，企业的管理松散，发展势头不稳，整体资金周转缓慢，经营水平低下。

（四）主要负债状况

2016年以来，H公司的流动负债急剧增长，2016—2017年度，短期债务增长250亿元，2018—2019年度长期借款增加了3795亿元。2016年至2017年度，其他流动负债增加了约70亿元。这主要是因为前期投入增加，导致公司短期负债急剧增加。然而，该公司的相应的利润水平与现金流量并没有做到相应的配对，导致该公司面临着巨大的短期债务风险。另外，2017—2018年度，该公司一年内到期的非流动负债大幅增加，而到期的应付债务则进一步削弱了公司的财务实力，大大增加了该公司的财务风险。

（五）现金流质量分析

H公司目前的现金流状况非常不稳定，近年来业务活动的现金流没有明显的增长，在2016年时出现负值，而且在2017年开始下降，2016年至2018年期间，公司的现金流大幅增加，导致公司的货币资金大量外流。2017年和2018年业绩大幅下降，表明公司前期投入的回报不理想，增加了公司的流动性风险。融资活动现金流数值偏低，2017年以前为负，主要原因是本期需要偿还巨额债务。（六）投资规模分析在2016—2019年，H公司的营业收入虽逐年递增，但从2017年开始其速率逐渐变缓，其主要原因是2016年H公司的投资项目大幅增多，随后几年的时间更偏向于现金回流较快的项目以挽回2016年项目投资的局面，随后几年快速扩大投资规模。

二、H公司财务危机原因

（一）各项成本费用居高不下

近年来，该企业各项成本、费用较高。2016年到2018年，各期费用在不断上涨，经分析发现，公司的运营成本较高，对公司的利润产生了一定的影响。特别是2018年度各项支出均达到最高水平，分析原因发现，营业成本为1309万元，与同期相比增加109.77%。

（二）盲目并购加重财务危机

该公司在多元化发展时，没考虑总体布局，盲目从银行借款，高杠杆并购多维业务。据调查，该公司几乎并购了所有一切能够并购的业务，根本没有考虑这些业务和自身主营业务相不相关。由于企业没有进行有效的资源整合，该公司行业布局缓慢，造成了公司产业混乱，主营业务和其他业务之间无法形成合力，公司朝不同方向盲目发展，进一步导致该公司疯狂扩张，资不抵债，债台高筑。另外，高杠杆激进并购带来的流动性危机猛然爆发。

（三）出售资产，拼凑业绩

受到全球经济情况的影响，同时公司领导人心态发生大幅变化，对公司的前景持消极态度，不再考虑制订公司长远战略计划。公司自2017年起，由于经济大环境的影响，该公司所收购的各项业务无法发挥余力，新老工业出现转型乏力的迹象。为了实现公司资产的高效盘活，H公司将剩余的房地产项目进行了销售和处理。在这个努力之下，公司实现了1.13亿元的营业收入，较上年同期增加20.28%，其主要原因是其12栋房产的转让取得大量收入，短时间内使营业收入大幅增加。可是在扣除非经常性损益后，该公司仍处于巨额亏损状态。公司大量销售物业，并在2018年上半年年报中称，公司目前主要经营领域尚处于转型期，发展前景不明朗，导致投资人难以预测公司的发展前景。

（四）公司一把手盲目决策，管理层监督机制缺失

该公司的管理者在做重大决策时，想当然地认为并购业务范围越大越好，从而连续不断地大幅收购、并购。该公司管理层、董事会缺乏监督机制，没有及时制止这种疯狂行为，导致公司一步步陷入泥淖。

三、H公司债务危机应对措施

（一）推行低成本战略

一是控制生产经营成本。对生产运营费用进行控制，不仅要严格控制产品的生产成本，还要建立成本评估系统。在产品生产过程中，通过对产品生产过程的合理管理，简化和优化产品的生产过程，减少产品制造成本，提高市场竞争力，提高公司的利润，同时也可以在一定程度上有效地避免生产中的潜在的风险。二是加强人员管理。加强员工的成本管理，提高员工的管理水平。H公司处在企业战略转变的关键时期，企业的经营管理和员工都应该提高对企业的成本控制能力。从近年来各公司公布的业绩来看，我国的员工激励制度很少，所以我们可以通过引入成本激励机制来激发员工的积极性和主动性，明确各单位的成本管理责任，形成一套由上至下的管理责任制度。三是基础建设的优化。H公司经营范围较为广泛，在基础设施优化方面，需要更新设备。建立完善的信息化管理体系，改善各种影响成本的因素，使企业能够采用新的技术、设备和流程，为企业的生产提供新的途径。

（二）并购所选的产业应与主营业务形成合力

一是投资与营业收入相关联的优质资产。现在，公司的当务之急就是投资高质量的资产。发生金融危机的企业最显著的特点就是资产结构不佳。在H公司的例子中，有很多的不良资产与主营业务无法形成合力，并且财报显示都是亏损的。二是及时售出不良资产。对于该公司因盲目并购所导致的财务危机，及时出售低质量的资产是一种迅速摆脱财务危机的权宜之计。而且，要想让公司走出财务困境，必须尽快整合资源，选择优质的投资，让公司所有的产业和业务形成一股合力，从根本上提升经营效率和核心竞争力。三是继续保持H公司的优势地位。公司将进一步扩大客户的覆盖范围，不断提高公司产品的成熟性，从而进一步提高H公司的核心竞争能力。尤其是要充分利用A信息集团的优势。对H公司的产品结构进行优化，以消除B公司的不良业绩。公司全年经营情况不佳，急需H公司坚守企业精神，秉承“信守承诺，勇于承担社会责任，追求卓越的企业文化和理念”，对市场进行详细调查，优化产品结构，尽快消除B公司带来的业绩拖累影响。

（三）实行董事会决策监督政策

由于现在经济大环境复杂多变、企业集团的规模庞大、企业业务的错综复杂，单纯依靠企业一把手做决策已经不能满足企业的发展壮大需要，企业应该规范管理层决策制定制度，切实实施监督手续，降低公司一把手做决策的盲目自信程度。例如，对于重大决策，应该严格按照企业流程来做，实施投票表决机制，保证企业长足健康发展。而实行董事会决策监督机制，可以利用董事会成员之间不同的经验、经历，互相借鉴、监督，深入认识问题的核心所在，及时评估可能出现的危机，审视有可能发生的危机，及时防范危机，防止盲目决策，提高企业重大决策的合理性，避免出现重大失误导致资不抵债、债台高筑的悲惨境遇。这样就可以降低决策风险，实现企业高质量、长久健康地向前发展，建立百年好企业。

参考文献：

[1]谷祺，刘淑莲.财务危机企业投资行为分析与对策[J].会计研究，1999（10）：28-31.

[2]张艳秋.基于现金流量的企业财务预警实证研究：来自我国房地产业上市公司数据[J].北京联合大学学报（人文社会科学版），2012，10（3）：124-128.

作者:蒲柳叶 单位:西安欧亚学院