国有企业财务共享探讨3篇

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国有企业财务共享篇1

引言

去中心化实现共赢共享是当代互联网时代的主要特征，这也是大型国有企业财务管理的发展方向，财务共享中心将企业内部重复的事务性工作集中统筹处理，将各职能部门作为客户为其提供专业的财务服务，这种新型的财务管理模式将有助于企业降低管理成本、提高运作效率，实现业务、财务的一体化发展，最大化的发掘企业发展中新的效益增长点与无效的成本点，实现企业内部资源的合理优化配置。

一、国有企业财务共享中心内涵

从本质上来说，财务共享中心的职能不但包含了财务管理与核算，还兼具了企业信息资源数据库的功能，实现企业形成统筹管理的模式。财务共享中心不是单一的会计核算方式，还要实现企业的集中核算以实现降本增效的目标，另外，还要从国有企业的战略目标为导向，构建与之相匹配的运作流程、标准、体系与模式。除了要向企业管理层提供专业化服务，还要转变传统财务管理的理念，以满足所服务客户的需求为中心，将自身定位由财务事物处理者向财务服务供应者的角色转变。国有企业财务共享中心是一种财务管理模式上的创新，将以往分散的财务职能与功能有机统一起来，是对企业内部资源的优化配置与重新整合，这种新模式的构建实现了国有企业内部各分支组织间的信息共享。财务共享服务中心的业务涵盖了基于财务数据的企业战略决策、财务各类报表、财务管理与会计核算以及日常的资金管理、费用报销等，因此国有企业财务共享中心的运营目标应保持与企业运营及发展规划的高度一致，通过将企业整体的战略目标细化分解到共享中心，并具体化、目标化，进而融入到中心日常的运作与管理中，有效的强化了国有企业内部控制质量，更提升了企业的管理水平与效率。

二、财务共享中心在国有企业中的运行现状

（一）财务共享中心流程再造问题

财务流程上的监管在共享中心构建成立后将更加严格，流程的审批上也更具规范性，但由于国有企业下各分支组织间的差异，导致管理模式、流程上的不同，加之财务共享中心流程再造后不可避免的将涉及到权限与职责的调整，这也使流程的重塑遇到阻碍。同时，企业财务共享中心的运作模式一旦被确定下来，便需要将原有的组织结构与相关环节进行相应的调整，但共享模式组成架构相对更加精简，从传统的财务管理角度来说，总账以及应收应付等基础项目是其主要构成，但在共享模式下需要进一步体现出财务管理的扁平化特性。另外，当前部分大型国有企业内部系统繁杂，在设计财务共享中心时并未充分做到有效整合，致使后期核心的业务与内部管理系统之间无法完善的实现对接与共享，这种系统之间的割裂也在很大程度上影响了共享中心的运作与管理的效率。

（二）税务筹划工作难度与风险加大

企业纳税筹划工作与财务管理密切相关，从工作内容来说纳税申报是财务工作中的一项重要事务，如税务稽核与筹划。在传统的企业财务管理中，国有企业下属各分支组织税务工作在所属地区税务机关进行申报缴纳，但在构建了财务共享中心后，各分支组织的财务工作统一统筹处理，将原来分散在不同地区的税务工作转移到企业集团财务共享中心来集中处理。由此企业整体的税收稽核工作难度与规模也随之扩大，极易造成纳税筹划差异与操作流程不合规的现象发生。

（三）财务人员面临工作内容与运作模式的转型

国有企业在执行共享模式的财务管理后，原有的财会岗位工作人员的岗位及工作人员都发生的调整，主要表现在财务工作分工、职能转型、相应的绩效考核等。其中财务工作人员的职能转型是构建财务共享中心建设的基础要求，为了更好的在新的岗位上适应新环境、新工作内容，就必须针对性的开展岗前技术培训以及服务理念的转变。从当前企业财务共享中心工作岗位的种类上看，可以分为块状与点状，这两种不同类型的岗位具有鲜明的差异。点状工作岗位上工作人员只负责单一的工作内容，长期性的进行大量重复性的劳动，使得这个岗位上的财务人员难以接触到全面、完整的财务相关的知识与会计流程，久而久之不但容易形成职业疲劳感，还将导致员工学习力下降脱离于企业财务业务之外。

三、财务共享服务中心的完善途径

（一）企业财务共享中心流程优化

流程再造是国有企业财务共享中心建设中重要的组成内容，通过对新业务流程的重塑与规范化，可以有效的增强企业运作效率与业务水平，必须给予重点关注。从企业自身的角度来说，财务管理涉及较为广泛且流程环节复杂，相关财务数据的处理上存在一定的繁琐性，经过流程优化后的财务管理可以防范在相关工作开展过程中产生误差，为企业财务工作的有序、高效开展提供保障。与此同时，针对国有企业财务管理的要求与流程需要，统一管理标准，给予现有的标准化体系上实施新的会计准则，为企业提供标准化、规范化的财务专业服务。另外，在对传统的财务制度规范开展梳理与整合过程中，要确保能够符合财务共享中心建设的要求，对不同的分支组织进行分类管理，抓住其中不同业务流程的内部控制关键点开展优化与调整，保障国有企业财务管理平稳过渡到共享中心模式。

（二）积极推动国有企业财税一体化建设

作为一种新兴的财务管理模式，财务共享中心通过打造标准化、统一的财务专业服务，为企业提高运营效率、经济效益，降低管理成本提供了新动力，在较大程度上解决了以往大型国有企业在快速扩张过程中造成的通病。然而共享服务中心的构建与运维是一项复杂且涉及面广泛的系统工程，涵盖过往财务管理中不同的区域、多样化的业务经营模式、不同属地税收政策的差异等内容，因此为了最大化的规避财务共享中心模式下企业的税务风险，就要将中心所在地的税务及筹划工作纳入到共享服务体系建设中，深入研究中心属地税务政策，充分利用各种税收优惠政策开展筹划工作，一方面为企业节约管理成本，另一方面通过集成式的财务管理统一企业税务工作，提高筹划水平，切实实现国有企业财税一体化。

（三）扭转传统财务管理理念，加快人员转型

国有企业内部及其下属分支组织在财务共享中心构建完成后将面临权限与职责的重新划分，尤其是财务岗位与职能将发生重大变化，这也对财务工作人员的专业技能与综合素质提出了更高的要求，只有掌握了与共享中心新岗位相匹配的技能才能更好的适应新环境新的工作内容。由此，企业财务人员要积极扭转传统的财务管理理念，由以往财务核算为主要工作内容向业务型及服务型财务转变。根据共享中心建设与岗位要求制定针对性的岗前培训，熟悉财务新流程、新规范与新技能，并组织开展业务能力综合考评，促进财务人员更好的投入到共享中心的日常运作中。

（四）加快专业人才的培养，打造人才团队

财务共享中心的高效运作离不开人才的支持，尤其在科技与经济快速发展的当前，需要大量的专业人才维持共享中心的运转，这就需要中心财务人员始终保持持续学习与提升自我的状态，用最新的专业知识与管理技能来充实自我。另外，作为企业财务专业服务的提供者，中心财务人员还要具备一定的战略发展视野，针对中心不同时期的发展需要提供合理的优化建议、洞察工作中的不足加以完善，为国有企业的转型发展提供专业意见，使企业在运营过程中创造更加丰富的效益与价值。

四、结语

在当今互联网信息与大数据技术的不断驱动之下，大型国有企业建立自身的财务共享中心是一场不可缺席的管理改革。企业应该紧紧抓住这次基于科技发展的重大机遇，从自身实际情况与需求出发，构建功能健全、运作高效的财务共享中心，通过将繁杂的财务工作在统一的平台上处理、集中控制，为国有企业运作过程中各个业务模块提供标准化、规范化的服务，切实提高国有企业财务管理效能，防范财务风险的发生。与此同时，财务共享中心还将引领国有企业稳定有序的开展经营活动，实现企业综合实力与市场竞争力的提升，推动企业步入新的上升通道。财

作者:王阳崇 单位:山东豪沃汽车金融有限公司

国有企业财务共享篇2

步入信息化时代，伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，承载着财务变革转型的财务共享服务中心，成为了集团财务管理的发展趋势。国外欧美企业先行一步，国内企业财务共享服中心的发展则相对较晚，但目前也在如火如荼的进行中。国有企业更应该在快速变革的环境下整合资源、积极推进集团财务共享服务中心的建设。

一、财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter,简称FSSC）是借助信息技术，整合企业内部的各项管理工作，将具有标准化的业务实现统一管理，以降低财务管理成本和提高管理效率为目标，实现专业化的财务管控。简要说，财务共享服务将集团内部各分子公司的工作进行梳理，将其中附加值较低的财务核算等工作从各分支机构剥离，并通过业务流程再造将相关业务统一到集团总部进行处理，从而提高管理效率。

二、国有企业财务共享服务中心的构建意义

（一）倒逼业务流程规范、增强会计基础水平、规范核算并提升会计信息质量

国有企业在上线财务共享服务中心的前期，通常都会按照财务共享服务中心的要求，完成各单位业务流程规范化推进、主数据治理及代码规则的统一，包括财务基础数据及标准、系统平台、语言规则、业务规范的统一。

（二）可促进国有企业财务处理标准化、提升财务运行效率

随着我国经济的高速发展，越来越多的企业设立了众多分子公司，较多的分子公司存在管理层级过多、管理难度大等问题。主要原因是部分集团的成员单位较多，管理层级复杂，难以进行统一、协调的管理，财务管理的有效性还有待提高。财务共享中心的建立，能够提高国有企业对各分子公司财务管控的力度，确保各项财务信息和预算管理具有准确性，实现对各分子公司的全面管控，改进集团整体管理水平。通过同质化业务整合、分工优化并再造流程标准，发挥共享规模效应，可不断提升业务运行效率，可使业务处理时效与系统机制化率大幅提升。

（三）可整合释放财务资源、节约人力成本、增加对业务财务及战略财务的支持

财务共享中心使原先众多的财务人员，只需要一部分进行核算业务的处理，可以显著节约人力成本；而释放出来的那一部分财务人员，可以更多地支撑业务财务工作如税务申报、预算编制、资金预测、财务分析、资产管理、风险控制、业务部门对接、审计及银行对接等工作，工作能力优秀卓越者则可以支撑战略财务，如资金决策、预算管理、财务组织架构管理等工作，层次分明、扬长避短的分工最终有利于提高员工和外部客户的满意度。

（四）可增强国有企业的集团控制

力和风险防控能力、促进财务决策落实。通过基础数据治理与统一的财务信息化平台，推进全集团数据集成和信息透明化，强化集团控制力，实现集团对各级分子公司财务通用业务的集中管控，能有效控制集团整体运营风险。通过集团内财务标准化和数据共享，分析效率显著提高，在提升集团的经营分析、决策支持、横向管理等方面可提供有效支撑。

三、国有企业财务共享服务中心的建设与优化措施

（一）组建专业人才队伍

在项目立项获批后，需要组建项目组。利用规划设计阶段的人员需求计划，需要首先从各个部门完成人员调配工作。结合企业财务共享中心管理体系下的管理要求预测人力资源需求，企业可通过内部调动和社会招聘实现人员组织配置。组建专业人才队伍的过程中，需要关注以下关键因素：纳入共享中心人员的学习能力、基本素质适应转型后岗位的职责要求；财务共享中心应形成科学的人才梯度和人力资源结构；避免人员招聘不足或招聘后快速离职；明确共享中心各岗位的人才标准，作为新进人员的衡量尺度。

（二）优化调整国有企业组织架构

国有集团实施财务共享服务中心，在组织架构上最明显的变化，就是新增一个部门或利润中心，也即财务共享服务中心。同时，各成员单位核算人员减少，向财务共享服务中心集中。从集团整体财务架构看，财务共享服务中心处于承上启下的中间层位置。如图所示，财务共享服务中心的组织结构设计也并不仅仅是简单的人员调动与归置。作为一个新兴的组织形式，需要考虑财务共享服务中心和企业其他财务组织之间在职能分工、组织架构中的位置和汇报关系。财务共享中心内部的组织架构，明确了各岗位的具体管理要求，优化了财务与业务部门的职能，使各项工作更加协调。另外，财务共享服务中心在企业的不同发展阶段，其组织策略随之不同。财务共享服务中心的建立初期，大多是以成本节约为主要目标，组织内部设计会强调专业化和流程化特点，最大程度发挥共享中心的效率，降低业务处理成本。随着组织成熟度的提升，财务共享中心可通过不断的变革与升级，成为企业的利润中心，内部组织将更为丰富，产生更多的专业化小组，最终成为一个综合性业务服务中心。

（三）重视信息系统的规划建设

财务从本质上来说，就是搜集、存储、加工财务数据，提供财务信息的一整套系统，信息技术及系统是现代财务得以发展不可或缺的基石。在集团企业的整体信息系统中，财务信息系统占有十分重要的地位，但是并不能孤立地上线纯财务系统，否则脱离业务实际将难87COMMERCIALWAYDISCUSS｜论道以保障会计信息质量的可靠性，进而影响到管理层做出合理正确的决策。

1.国有企业财务信息系统的整体框架

首先，是业务层面的系统。现代企业业务层面的系统是为了做到财务业务一体化，这也是财务信息系统成功运行的前提和基础。财务业务一体化主要通过5个方面的系统，将业务和财务关联起来，这5个方面的系统分别是ERP企业资源管理计划系统、SCM供应链管理系统、CRM客户关系管理系统、PLM产品生命周期管理系统、HR人力资源管理系统。其次，是核算层面的财务系统。在上述5个业务层面的信息系统存储、转换、传递各类业务信息的基础上，各类经过加工的业务信息会进入到核算层面的支持系统，主要包括财务核算系统、合同管理系统（各类采购、销售、其他类的合同）、发票管理系统、电子影像系统、合并报表系统、资金管理系统、银企直联系统、税务管理等系统。最后，是管理层层面的决策支持系统。核算层面的系统经过对所有数据的加工后，会输出财务口径的各类数据，以便于管理层取得绩效管理、成本管理、预算管理、内部风险控制方面的关键数据，最终做出正确合理的决策。

2.财务共享服务中心的系统构成

财务共享服务中心实现了对集团内部各项数据的集成管理与统一管控，核心系统主要包括：针对员工的商旅系统、办公采购系统、费用报销系统；针对供应商的采购合同系统、进项专票系统；针对客户的销售合同系统、销项开票系统；针对研发、生产、加工、仓储过程的ERP系统；针对资金的资金管理系统、银企直联系统；针对税务的税务管理系统。这些系统共同组成网上报账系统，协同电子影像系统，支撑起会计核算系统，进一步支撑合并报表系统、信息披露系统，最终输出最基础、最全面的会计数据。国有企业中，除一部分深入市场化竞争企业（如华润集团）的信息系统建设成熟运行之外，另一部分未完全深入市场竞争的企业，财务信息系统的建设尚有很大提升空间，例如信息部门人员编制较少、集成各部门业务的应用系统较少等。

（四）规范业务流程的标准化建设

实施财务共享服务中心，一个非常重要的前提和特征，就是对涉及到的财务流程和业务流程进行规范化、标准化。对于国有企业来说，其本身各项业务流程和财务流程是比较规范的，只需要因应财务共享服务中心实施上线的要求做一些重新分类与整合，在流程方面具备较好的基础。国有企业财务共享服务中心最经常涉及到的流程包括九大流程，以及对应的37个子流程，分别是：总账到报表流程（关联往来、薪酬核算、月结关账、报表编制）、资金管理流程（资金支付、资金收款、资金调拨、银行对账、账户管理）、税务管理流程（发票认证、发票开具、纳税申报）、档案管理流程（单据提交及扫描、单据退回及补制、会计档案归档、会计档案借阅）等。国有企业在实施财务共享服务中心时，应逐项将这37个流程梳理清楚，在各部门间达成共识。

（五）实施财务共享服务中心的其他关键点

国有企业实施财务共享服务中心，除以上四点讲到的人员、组织架构、财务信息系统、业务流程要做好相关工作之外，还有几个方面也应该予以特别的重视：做好定位与顶层设计。要明确财务共享服务的核心功能不是业务财务，更不是战略财务，而是核算财务。另外某一国有企业若要实施财务共享服务，也要明确定位是全球共享中心、区域共享中心、还是专长中心，不能盲目的做大做全。做好各方面工作的有机整合。包括战略定位、人员、组织架构、业务流程、信息系统等五大方面的工作，不能是简单的相加，而应该是因果、牵制、推导、产出的完整有机结合。形成具体的实施计划。项目立项后，需要做好选址工作、明确试点单位、分阶段推广计划。做好组织人员、流程规范、信息系统、培训与沟通、试运行等各阶段的时间计划和资源保障，明确项目的总体负责人以及各细分模块的责任人，形成完善合理的项目奖励机制与纠错机制。

（六）财务共享服务中心的持续优化

国有企业只要企业业务在不断发展，就决定了财务共享服务中心是一个动态前进的组织，不能像传统的财务管理部那样一成不变。财务共享服务中心在独立运行后，也要优化自身的管理运营体系，只有在信息系统、标准化、绩效管理、服务管理、目标管理各方面持续改进，才能最大限度地发挥功能、创造价值。88论道｜COMMERCIALWAYDISCUSS其中的绩效管理，要从组织绩效和人员绩效两个方面着手。组织绩效可以参考平衡计分卡的模式从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来抓住重点，确保财务共享服务中心的正向成长；而人员绩效方面则应形成激励为主、纠错为辅的机制，常见的评价方法有管理者绩效评估、360度评估、个人KPI考核等。除此之外，在人才选拔、人员培训、人员发展、知识库管理、工作质量管理、对外沟通与服务、制度与手册管理、标准管理、系统维护等方面的持续投入与改进必不可少，这些应作为对管理者的考核内容。

（七）财务共享服务中心未来新技术的展望

当前涌现的一些新技术，如RPA财务机器人、智能引擎流程推动器和业财语言翻译器、云抢单，随着其应用逐渐成熟，会催生更高效的自动记账功能、影像及会计档案管理功能。

（八）国有企业建设财务共享服务中心的误区

在国有企业建设财务共享服务中心的过程中，容易产生一些误区，主要包括：为了追逐潮流而建共享，或者说是为了建共享而建共享；以为财务集中即是共享；分支机构的财务人员继续保留财务初审职责。为避免踏入以上误区，国有企业的一把手，以及共享服务中心的负责人，需要在项目初期将所有人员的观念转变过来，以免流于形式。同时应实时监控实施运行效果，让财务共享服务中心真正起到应有的作用，体现财务的价值。

3.结束语

国有企业财务共享服务中心的建设是全体系、长周期的一把手工程，会涉及观念、组织及人员、流程、技术及信息系统等全方位的变化。实现共享的前提是共治共建，其成功实施与运营离不开各级管理者的支持与投入。

作者:熊长亮 单位:深圳市盐田港集团有限公司

国有企业财务共享篇3

随着科技的进步，经济环境的改变，企业发展逐步向规模化转变，做大做强成为现代企业发展的目标。伴随着这些条件的改变，财务管理也从传统记账财务转变成管理型、分析型财务，财务处理的手段逐步从手工记账转变成自动化处理。在此背景下，财务共享服务通过通信技术手段实现了财务处理的集中化，提高了生产经营效率，降低了企业运行成本。

1国企财务共享的优势

1.1降低企业运行成本

国有企业体量普遍偏大，管理层级错综复杂，分子公司众多，每一个分子公司设立财务部门大大增加了企业负担。基于此类情况，国有大型企业普遍设立财务共享公司，财务共享公司对集团内分子公司提供服务，大大减少了分子公司财务人员数量，降低运行成本。集团公司也可以根据当地工资薪酬水平合理选择财务共享公司设立地点，利用地区薪酬水平差异进一步降低运行成本。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

1.2提高财务分析水平

分子公司财务人员大部分由分子公司自行招聘或者内部转岗产生，业务水平参差不齐。业务分析能力往往局限于分子公司内部，数据汇总上去后，集团公司需要花费大量的精力去整理相关数据，很大程度上在重复进行工作，降低了效率。财务共享公司由集团公司统一管理，新进员工多为财经院校毕业生，专业素质较高。财务共享公司数据是集团内全部财务数据，财务分析更能直观反映集团公司经营状况，数据分析具有及时性、客观性的特点。

1.3有效支撑集团公司战略规划

集团公司战略规划需要有详实的财务数据作为支撑，财务数据的真实性在一定程度上决定了集团战略规划的成功与否。财务数据上报汇总的次数越多，数据失真的可能性越大，为集团公司战略规划埋下了隐患。财务共享公司只对集团公司负责，能够有效降低数据失真情况，第一手数据既是原始数据，减少了分子公司汇总环节，杜绝数据加工的可能性。为集团公司战略规划，领导决策提供客观真实的财务数据。

1.4提高财务处理效率

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分（子）公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等），只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

1.5促进流程标准化建设

标准化操作是提高企业管理效率和运行效率的有力武器，它可以针对经营管理的每一个环节，每一个部门，每一个员工制定一个规范的业务处理规范，可以使原本复杂的工作变成一个简单的操作。财务共享也是基于这种理念创造出来的，让原本繁琐的财务处理工作变成大家都可以胜任的工作，摆脱了原本需要专业人员进行职业判断才能实现的处理模式。公司的每一个员工都可以按照规范的操作模式处理业务，极大的提高了效率。同时，解决了由于人为判断造成的误差，大家使用统一标准、统一科目进行业务处理，也提高了业务处理效率。

2有利于服务专业化

财务共享公司是为集团内分子公司提供会计业务处理、资金结算、档案管理等工作的专业化公司，针对每一项业务制定了标准规范，需要达到一定的服务标准。相较企业财务而言更加纯粹，专业化程度更高。财务共享公司并不局限于单一公司，业务权限更大，范围更广，能够为企业提供更加专业的财务服务。

3国企财务共享的劣势

3.1沟通协调亟待加强

财务共享的初衷是提高生产效率，提高财务核算的时效性，但是在财务操作过程中，时效性远远达不到预期。未成立财务共享之前，各公司核算、报表等业务均有财务部门完成，由于对自身生产经营较为熟悉，均能够按照时间要求出具报表。财务共享以后，由于共享人员不熟悉业务流程，无法准确判断业务实质，只能做到成本的归集，出具报表过程中遇到问题还要求企业解决，时间大大延长。财务共享面向的是集团内各个分公司，工作量倍增。财务共享内部按照经济类型划分了不同的项目部门，部门之间同样缺乏必要的沟通协调，出现问题以后相互推诿，最后还是要反馈企业去解决，也在一定程度上影响时效性。

3.2人员冗余问题突出

目前绝大部分国有企业都是上市公司，承担了一定的社会责任。成立财务共享公司以后，原有的财务人员并没有归属于财务共享公司，财务共享公司就需要招聘财务人员处理业务，企业财务人员虽然不再进行核算业务操作，但是企业又不可或缺，造成集团财务人员冗余。

3.3业务能力有待提升

财务共享公司财务人员并非是各企业财务人员，专业知识欠缺，对分子公司经营业务陌生，无法准确判断成本费用归集是否合理，只是单一接收各分子公司提报业务，特殊业务还需要分子公司附详细做账说明。造成了会做账的没有权限做，有权限的又不知道怎么做的尴尬情况。

3.4分子公司运营成本升高

分子公司财务人员并未减少，工作量也未减少，只是工作重心发生改变，但是分子公司要负担财务共享管理费用，相当于人员没有减少的情况下增加了共享成本支出。一定程度上增加了分子公司的经营负担。

3.5员工矛盾突出

传统财务处理模式财务人员负担绝大部分工作处理流程，业务人员只需要提交发票以及支撑附件给财务人员。财务共享以后财务人员工作重心发生改变，业务人员需要承担传统意义上财务人员工作。比如费用报销，比如系统提报流程发起，比如资金支付发起，等等。这就造成了财务共享以后，业务人员认为财务人员的工作量分配给了他们，财务人员又没有权限去处理，只有一遍一遍的去辅导，造成基层员工不理解。

4如何优化改进

4.1区域化管理，设立共享服务点

根据分子公司所处区域成立共享服务点，共享人员均从该区域分子公司财务人员中抽调。一方面财务人员更加熟悉分子公司业务，提高沟通效率；另一方面减少安置费用，节约运营成本。

4.2整合财务系统，优化分析职能

集团公司没有一个综合性分析系统，数据从不同的系统中调取，效率低下。建立囊括财务、生产、经营等数据的综合性分析系统，财务共享公司增加数据分析职能，直接对集团公司负责，分析结果下达分子公司，督促分子公司提升管理能力。

4.3加快业财融合，彰显财务价值

一方面共享服务人员要与分子公司保持必要的交流，条件允许的情况下可以选派人员深入分子公司交流学习，了解分子公司运作模式，熟悉分子公司业务特点；分子公司也可以通过交流人员来了解财务共享运作模式，在实际业务操作过程中遇到问题能够高效沟通。另一方面分子公司内部财务人员要加强与业务部门的交流学习，由于工作重心的改变，传统的账务处理转移给财务共享公司，财务人员要发挥财务专业优势，将工作重心放在价值引领方面，事前算赢，为领导层决策提供分析依据，提升财务人员综合能力，体现财务价值。

5总结

结合国内外采用财务共享模式的公司案例，财务共享是伴随电子信息化高速发展营运而生的产物，也是未来财务专业化以及业财融合的发展趋势，国有企业在财务共享方面的尝试是值得肯定的，也取得了一定的成效，但是由于国有企业特殊定位，在实际操作层面还存在一定的弊端，相对其他公司而言，财务共享并不彻底，还有很长的路要走。

作者:王化邦 单位:中石化西南石油工程有限公司固井分公司