信息化系统建设下智慧医院财务管理

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摘要：随着我国进入“十四五”时期，公立医院步入从“量的积累”转向“质的提升”的关键期。实行精细化管理，促进自身高质量发展，成为业内共识，集智慧化、一体化于一身的信息系统建设势在必行。B医院把握智慧医院评级要求，制订经济运营管理系统建设规划，以智慧财务为抓手，利用互联网、物联网等信息技术，着手建设信息系统，实现医院内部信息系统的互联互通、实时监管，进一步完善了财务、成本、预算、绩效、内控“五位一体”的财务管理模式，促进了医院业财融合，提高了人财物整体效益。文章以B医院为例，就其基于信息化系统建设的智慧医院财务管理展开了研究。

关键词：公立医院；医院财务管理；信息化系统；智慧财务；智慧医院

1项目背景

1.1政策要求

《关于加强公立医院运营管理的指导意见》《公立医院全面预算管理制度实施办法》《公立医院内部控制管理办法》等一系列公立医院运营及财务管理制度相继发布实施，对公立医院财务和预算管理提出了更高的要求。加之医药分开、医耗联动改革等，促使公立医院由以往的粗放式管理模式向精细化管理模式转变。2021年，中华人民共和国国家卫生健康委员会发布的《关于印发公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）的通知》明确提出，以“互联网+”为手段，建设智慧医院。在公立医院由传统管理向智慧管理转型的过程中，财务智能化的建设尤为重要。

1.2医院内在需求

在发展空间、规模有限的情况下，要实现发展目标，医院必须转变管理理念、方法，促使管理模式由粗放式管理向精细化管理转变，推动医院由规模扩张型向以提高效率和质量效益型转变。医院粗放式发展模式难以为继，规模扩张带来的边际效益递减，倒逼医院向精细化内涵质量效益型转型，这对医院而言具有重大意义[1]。多年来，B医院一直不断探索财务信息化建设，相继建成了财务会计、成本管理等相关财务信息系统，对医院财务管理工作的开展起到了较大的促进作用[2]。但是随着医院的快速发展及国家对公立医院管理要求的不断提高，其当前的财务信息化水平已经不能满足新时代医院发展的要求。项目实施前，B医院业务处理自动化程度和业财融合程度较低，各部门间的业务协同性不高，预算管控力度不足，提取成本数据困难，信息化建设孤岛问题严重，数据有效性不高[3]。

2智慧财务体系的构建

2.1总体规划

B医院“智慧财务”项目建设涵盖智慧财务系统管理平台、会计核算、预算管理、科室成本、项目成本管理、病种成本管理、合同管理、智能报销、智能对账、银医直联、BI系统11个功能模块。项目建设总体目标是以医院价值运营管理为导向，以医院财务管理相关制度为准则，将财务管理、预算管理、成本管理等管理方法、理念通过信息化建设延伸到医院日常运营管理，进一步完善财务、成本、预算、绩效、内控“五位一体”的管理模式，为医院各层级管理提供决策依据，提高医院运营能力，促进医院管理模式转型。

2.2实施过程

2.2.1加强组织领导，明确职责分工。成立由B医院领导和软件公司领导组成的“智慧财务”建设项目领导小组，按照智慧医院建设要求，搭建一体化运营管理平台。医院把握国家智慧管理评级要求，制订经济运营管理系统建设规划，明确项目建设范围、管理机制、系统功能、实施进度等事项。2.2.2制订实施计划，加强沟通协调。在项目实施过程中，B医院坚持“统筹规划、系统部署，分步实施，先易后难，稳步推进，平稳过渡”的原则。财务处作为牵头部门，成立专门的工作小组，制订《项目实施计划表》，细化任务清单，明确责任分工，分步、分期地实施规划。为保证项目实施进度，B医院定期召开沟通会、汇报会，总结上阶段计划完成情况，安排下阶段工作计划，组织职能部门、业务科室讨论工作中遇到的问题及解决办法。2.2.3规范基础工作，优化业务流程。在项目实施前期，B医院财务管理人员充分发挥自身价值，积极推进财务管理工作规范化、标准化建设，夯实医院运行基础。先后梳理了科室、人事、物资、财务、成本、资产、预算等20个字典库；依据政府会计制度及医院财务制度要求，梳理规范经济业务事项会计账务处理，形成《医院经济业务事项账务处理规范》；细化预算项目247个，并建立预算项目与财务核算科目的对应关系，为信息系统的成功实施提供先决条件。在项目实施过程中，以B医院价值运营管理为导向，以财务管理、业务管理为基础，将财务管理、预算管理、成本管理、内部控制等相关要求延伸到医院日常运营管理，梳理和优化B医院原有业务流程，制定完整的会计核算流程规范，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，突破B医院内部信息化沟通瓶颈，消除医院管理脱节和薄弱环节，重塑管理新模式，有效实现了业财融合、财务信息共享。2.2.4分解项目目标，分模块具体实施。（1）建立业财融合的财务一体化核算体系。构建报销管理新模式，实时对接医院HIS系统、物资系统、药品系统等平台，打通“预算—事前审批—报销—支付—记账”全流程管理，实现全电子化的数据联通和智能分析，全方位满足医院报销费控需求，以新技术促进报销业务全流程、场景全覆盖、管控手段深度融合。（2）实现资金收付核算一体化。建立银医直联付款模式，打通资金信息传输渠道，实现收付自动化处理，对外提高资金结算效率，对内实现流程衔接以及资金流、业务流、信息流的信息共享与集成。将医院的资金管理系统与银行的核心系统、网上银行和现金管理平台进行“无缝对接”，提高交易的实时性和方便性，提高医院现金管理工作效率。建立智能对账管理模式，自动采集支付方与院方数据，实时出具对账报告，减少工作量，提高对账效率及准确率。（3）建设全流程闭环管控的全面预算体系。通过全面预算管理系统与HIS系统对接，与财务核算、合同系统、物资系统、人力系统、科研系统等联合使用，逐一分解医院年度预算目标，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，实现医院全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理，进一步促进医院业财融合。（4）构建成本一体化核算系统。按照医院成本管理要求，与各业务系统建立接口，自动采集数据，提高数据核算的及时性；内置数据质控标准和分析诊断模型，提高成本分析维度，提升数据结果质量；建立智慧医院数据库，自动生成管理指标，集成展示管理信息，自动提示管理工作。通过构建成本一体化核算系统，搭建科室成本、项目成本、病种成本集成统一的成本核算工作平台，核算内容涵盖医院人、财、物等多方面数据资源，逐步提高医院运营效率。（5）搭建全生命周期的合同管理平台。梳理各类合同归口管理科室，并按照归口科室、合同类别、项目类别配置合同审批环节，实现多岗审核控制。将合同与各预算项目关联，签订合同受项目预算余额控制。在合同履行环节，加强合同变更管理，跟踪保证金计划执行情况，控制合同付款进度，有效监控、分析合同的实施，确保合同全面有效履行。（6）构建满足精细化运营管理的BI系统。通过图表等不同方式展现医院运营情况，直观了解各科室的运营状况，指导各科室提高运营效率。基于BI系统构建经济运行指标监测和分析，有效解决医院信息孤岛问题，全面打通前端临床数据、后端运营数据，提高运营管理的科学、规范、精细化程度。

3智慧财务系统的实施成效

3.1会计基础工作更加高效规范，财务管理职能有效发挥

智慧财务系统实现了医院各系统的有效对接，业务处理自动化程度显著提升，收费数据、资产、药品、薪酬、报销等相关业务数据可以自动生成凭证，如物资系统每月数据10000余条、药品系统每月数据3000余条，由原来通过电子表格二次整理转变为系统采集数据后分类汇总，能自动生成凭证1000余张，显著提高了会计核算工作效率和财务工作质量。财务人员积极将管理会计的理念和方法运用到信息化建设实践中，促进自身职能由核算会计向管理会计转变，充分发挥了管理会计对医院提质增效的重要作用。

3.2预算管理有效落实，经济管理能力不断提升

医院搭建预算管理平台，预算管理从线下转换成线上，使过去通过手工操作完成的工作全部实现自动化，提升了预算管理的效率与效果，预算管理过程更透明。预算模块将预算额度控制、支出标准控制内置于系统，实现自动控制和无预算不支出，医院管理越来越透明化。通过对比预算数据与预算执行数据，及时预警、调整执行过程中出现的问题，提高了预算编制与执行的契合度。预算系统与财务核算、合同系统、物资系统、人力系统、科研系统等对接并联合使用，实现了业财融合及各环节预算管控。从预算的编制、记录、执行分析到考核，形成预算过程闭环管理，使B医院真正实现了预算业务全覆盖、全部门参与和全过程管理的全面预算管理。

3.3成本管控更加高效，助力医院管理提质增效

以成本核算为依据汇聚点，规范各成本管理业务环节，保证成本核算数据的准确性，核算结果的真实性。按照医院成本管理要求，与各业务系统建立接口，全面打通前端临床数据和后端运营数据，促进医院业财融合。依据《公立医院成本核算规范》新要求，生成《医院各科室直接成本表》《医院临床服务类科室全成本表》等14张报表。内置数据质控标准和分析诊断模型，建立医院智慧医院数据库，基于BI系统构建经济运行指标（截至目前95个指标），分析组织维度（院级、科级）和时间维度（月、季度、年）趋势、构成等，全面掌握收入、成本、经济效益，快速洞察医院医疗收入、成本、收益的总体情况，为医院运营管理提供科学依据。

3.4绩效分配持续优化，充分激发人才潜能

B医院绩效管理系统与财务管理、资产管理、物流管理、成本核算、人力资源管理等模块及HIS系统相互联系，数据自动汇集，实现绩效核算与财务、成本等系统数据互联互通、共享共用，打破了跨部门信息传递壁垒，使医院绩效管理更精细化，最大限度地发挥了医院资源整体效能。经过探索实践，B医院形成了一套基于中长期战略规划、契合医院文化、方向引导性强、激励作用明显的绩效管理体系，充分发挥了绩效管理“指挥棒”的作用，为医院高质量发展提供了有力支持[5]。

3.5内部控制持续完善，内部治理水平不断提高

全面落实医院内部控制制度，通过智能报销模块，建立事前申请、事中控制、事后考核的全员报账业务流程，将报账制度系统化，实现票据影像化，检查发票。通过合同模块建设，梳理各类合同归口管理科室，并按照归口科室、合同类别、项目类别配置合同审批环节，实现多岗审核控制。将合同与各预算项目关联，签订合同受项目预算余额控制。在合同履行环节，加强合同变更管理，跟踪保证金计划执行情况，控制合同付款进度，有效监控、分析合同履行，确保合同全面有效履行。通过财务信息化建设，按照《公立医院内部控制管理办法》要求，信息化转换内控管理流程，在财务管理的关键环节和岗位设置范围与标准、审批权限及审批流程等，进行风险控制，保证资金使用安全、医院内部控制建设持续完善、内部治理水平不断提高。

4结束语

数字化时代，智慧财务系统建设是智慧医院建设的关键环节，也是构建医院精细化管理的内在要求。在系统建设过程中，应加强总体设计、坚持统筹规划、推进业务协同、严格把控质量，保证项目顺利落地。

参考文献

[1]刘景广.医院智慧财务信息化升级路径研究[J].卫生经济研究,2021,38(3):73-76.

[2]汪薇.数字时代公立医院财务智能化系统建设研究[J].会计之友,2022(4):2-7.

[3]史晓川,雷志勤.基于全流程的医院智慧财务系统建设实践探索[J].中国卫生经济,2020(3):86-88.

[4]司小平,史成霞.公立医院智慧财务管理模式研究[J].中国总会计师,2021(7):156-157.

[5]高远.基于大数据背景ZK民营医院财务管理创新研究[D].桂林:桂林理工大学,2020.

作者:韩晓梅 王柯岚 单位:滨州医学院附属医院