浅析房地产企业内部控制问题及对策

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摘要：内部控制是保障房地产企业在日常运营中正常运转、保证资金安全、防范财务风险的重要前提，加强内部控制建设是预防法律风险、提高运营效率、加快实现收益的保障，最终可以促进房地产企业实现发展目标。近年来，各类房地产企业不断涌入，各类房型产品不断更新，行业竞争激烈。加强内部控制成为房地产企业持续发展的重点。本文阐述了房地产企业健全内部控制制度的重要性，分析了房地产企业具体业务层面内部控制存在的问题及由此导致的不利后果，进而分析由此导致的房地产企业生存发展的不利后果，并提出了改进内部控制的方法。

关键词：房地产企业；内部控制

一、房地产企业内部控制存在的问题

（一）房地产企业对内部控制的认识存在偏差。内部控制需要房地产企业开展每项业务的时候都要通过发挥各个部门的功能进行交叉控制监察监督，但是很多小型房地产企业对内部控制的认识上存在误区或者偏见，认为实施内部控制由单一的内部控制部门来实施就可以，并认为内部控制增加了企业成本，妨碍办事效率。这些主观认识上的偏差使得企业即使存在内部控制制度，也极难落实推行，内部控制制度形同虚设。（二）房地产企业内部控制治理结构薄弱。房地产企业属于资金密集型企业，部分房地产企业在项目立项阶段，因治理结构不合理或者不能充分发挥其应有的作用，导致职能混淆，影响正常业务的开展，以致决策层盲目扩张或丧失其他发展机会，一旦出现差错即造成资金链断裂或者资金收益降低。而项目一旦落实，就会面临下一步的筹资决策，此时又会因为内部机构权责分配不合理、职能交叉、缺失或权责过于集中，导致决策不当，引发企业资本结构问题，造成资金闲置没有得到有效利用，资金成本过高，或使企业面临债务危机。房地产企业各个区域、项目资金需要统筹调度，企业的决策权、监督权、执行权没有相互分离、相互制衡，会造成资金安排不合理，导致经营困难或资源浪费，使企业陷入财务困境或形成资金冗余。（三）房地产企业内部控制执行力不够。（1）工程管理方面：房地产企业工程管理的流程主要包括立项、设计、招标、建设和竣工验收五个阶段。一旦房地产企业没有将运行中组织结构、人员调配、信息沟通等各方面做好配套保障，导致项目招标存在暗箱操作，中标人可能难以承担工程项目，进而进行违法分包，使项目质量安全存在很大隐患。工程设计方案与建造实况不符，与预算脱离，在实际施工时，合约部门招标没有依据预算行使权力，可能导致项目投资失控。工程建造监理不到位，建材质量不过关，可能导致工程质量低劣，工程进度延迟甚至中断，最终影响竣工验收，即使交付使用也仍存在极大的安全隐患。（2）销售管理方面：房地产企业销售部门与其他部门尤其使财务部门脱节，导致财务部门无法起到很好的监控作用。在制定销售策略时，没有依据拓展部门的充分调查，及其他部门提供的国家经济政策、客户需求变化、同行业竞品状况、自身可利用资源等情况的分析，可能导致去化缓慢、库存积压。客户资质调查不到位，征信房产信息没有及时反馈财务部门，可能导致按揭款回收不力，影响该项目现金流，也会在办理小产证，缴纳契税等方面出现问题。（四）房地产企业内部控制监督薄弱。部分房地产企业预算管理水平较低，认为预算是财务部门的工作，与其他部门无关；即使进行预算编制，也是在上年基础上增减，不考虑实际情况，没有部门负责核实，预算的不合理，或者执行后考核不严谨，导致预算管理流于形式。房地产企业信息系统没有专人或专门的部门进行后续使用结果的反馈，造成信息不能共享联动分析，仍然需要人为手工操作补录，使企业经营管理效率低下。另外系统运行维护和安全措施不到位，导致信息泄漏或毁损，使企业在竞争中处于劣势。（五）房地产企业人力资源管理制度不完备。作为人力资源需求比较集中的行业，人力资源缺乏、结构不合理，使房地产企业很难实现自身的发展战略，尤其对其长期目标的实现影响重大。房地产企业人才激励未与考核等相结合，导致人才流失、变动频繁，同时退出机制不当，增加了法律诉讼及相关费用，使企业声誉受损，降低了企业的办事效率。

二、房地产企业内部控制的改进建议

（一）提升风险意识，加强内部控制意识。房地产企业应不断提升企业人员内部控制意识。在新项目拓展中要充分发挥风险评估的作用，对于日常经营风险，需要提前制定应对风险的办法，提高解决问题的效率。领导层发挥带头作用，遵守、宣传、点评企业的内部控制制度，带动全员一起认识、执行、强化，在实践中优化企业的内部控制制度，为后续工作和企业的可持续发展奠定基础。（二）实行集体决策制，规范资金管理对于房地产企业来说，制定投资决策前需要进行可行性研究，对于项目的地点、规模、周边环境、政策，尤其是资金来源、收益等要有清晰的考虑和分析；对于项目落地的决定需要集体决策或者联签，投资方式、面临风险等一旦有重大变化，应当要求内部职能部门配合外部调查机构重新进行可行性研究并出具报告，对于新的报告内容要重新执行审批程序，供决策层探讨思考项目落地的问题。同时房地产企业内部也组织成立项目公司，指定相关人员对项目进行跟踪管理，关注项目的投资状况、现金流情况，发现异常要及时反馈，研究对策商议解决办法。在资金运营的过程中，要严格规范资金的审批程序和权限，统筹协调各项目的资金需求，提高房地产企业的资金运营效率，同时严格执行预算，保证资金收付的配比，实现资金的合理占用及良性循环，对于资金预算的执行要及时跟踪分析，避免资金链产生问题。（三）加强监理评估，完善工程开发。房地产企业在项目立项之初，就应组织有经验的负责人员或者具有该行业资质的专业机构对可行性研究报告进行客观的评议审核，提出专业的意见建议，同时报经董事会或类似权力机构集体审议批准。房地产企业的离不开开发建设，项目开发一般应采用公开招标的方式，工程中最重要的总办单位和监理单位应该根据资质条件择优选择。加强工程造价管理，确保成本预算科学合理，成本部与设计部紧密结合，设计部提前与设计单位沟通，提出具体要求、提供相关资料，一同把控建造设计的需求及对成本的管控，才能确保满足项目交付的需求。在建造过程中，加强对工程质量的把控，及时掌握工程建造进度，对工程物资采购要比价比量，合理安排来货进度，监理要发挥自身作用，报告要真实明确。项目结束，要及时组织有关单位进行竣工验收，同时做好相关整改工作，项目清算结束后，需要建立后评估制度，评价整个项目开发过程中的问题及应对措施、项目营销手段优劣、预期销售货值的实现情况以及项目投资效益等，并以以上口径分类考核，作为绩效发放和责任追究的依据。（四）统一销售政策，改进销售服务。房地产企业在项目进行可行性研究的时候，就应加强市场调查，合理确定价格及销售对象及销售策略，并根据市场政策及时调整。在销售合同订立前，关注客户信用状况、购房条件是否满足，明确网签的条件。销售人员做好销控表，收银人员填制收据或开具预售发票，每日及时登记销售台账，与营销人员核对，遇到目前政策原因导致的退款客户，营销人员仍要积极配合，留住潜在客户，重视与业主的良性沟通，遇到问题积极正面回复，提升业主满意度和忠诚度，不断改进服务水平。（五）落实全面预算及规范信息系统，增强内部审计。房地产企业要加强全面预算管理，要业财结合，从下往上编制、从上到下贯彻、逐级汇总，各项目、部门的编制工作应当在预算年度开始前完成，将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系，在预算使用中，内部审计部门按月、季度、半年度、年度分析各项目、部门使用的进度向各执行部门反馈，把有无特殊情况需要调整预算，是否发生影响预算执行的重大事件及时向决策机构报告，预算应当保持稳定，不得随意调整，因为环境政策等不可控因素变动影响销售预算的，应当履行严格的审批程序，还应实行预算执行情况的内部审计制度。房地产企业需要根据信息系统建设整体规划提出项目建设方案，将信息系统和工程、采购、销售业务相结合，落实信息系统后，内部审计部门要跟踪查询信息是否到达并得到有效利用对于新增的信息传递流程给予员工适当的培训，在信息传递的过程中，要关注信息安全，把信息根据类型、重要程度分门别类，设置安全等级，针对不同人员开放，以免信息泄露造成损失。在建设信息系统的同时，也要重视信息的归档，及时备份，以免因为人员变动、操作有误导致信息丢失。（六）注重人力资源管理，带动企业文化建设。房地产企业应当重视人力资源开发工作，按照项目推进程度，有计划的组织人才引进工作，以配合战略目标的实现。同时建立员工培训制度，关注团队管理梯队建设，促进人才知识、技能持续更新，打造有凝聚力团队，更好的为企业发展服务。应设置科学的业绩考核指标体系，进行严格的考核与评价，切实做到薪酬与贡献相协调；定期轮岗，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。最后还要建立健全员工离职、解聘程序，普通岗位做好离职前的工作交接，重要领导层离职做好离任审计，以便发现差错及时纠正，保证企业风气优良、健康有序发展。（七）查漏补缺，重视内部控制的评价。房地产企业必须从企业内部着手，分析企业在当前环境下面临的内外风险、在面对风险时的应对活动、采取措施时信息沟通是否顺畅、相关措施落实后是否有反馈评估等，结合房地产企业资金需求大、项目多样、周期性等特点，确定内部控制评价的内容，建立内部控制评价的指标体系，对内部控制相关制度设计、执行、监督进行全面评价。加强内部审计工作，保证内部审计人员配置的合理性，保证内部审计的独立客观。结合具体业务，对整个内部控制的有效性定期进行自我评价，出具自我评价报告。在当前项目中整合问题，建立风险预警机制和突发事件应急处理机制，对可能出现的重大风险提前预警，以便及时考虑采取应对或者规避策略，对于突发事件，明确相关责任人、规范应急处理程序，有关情况一旦出现，快速反应，将损失降到最低。

三、结语

内部控制制度作为企业管理的一项重要制度，在控制和防范风险以及实现企业的可持续发展中起到了至关重要的作用。房地产企业应当根据法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构，根据企业项目的需要科学分工，不相容职务相分离，并建立授权审批制度形成制衡，加强会计基础工作，保证会计资料的完整，实施全面预算管理制度，强化预算约束，同时要求管理层综合运用投资、筹资、财务等方面的信息，规范公司运营相关制度，对运营情况时时跟踪，定期分析，一旦发现问题及时查漏补缺。重视人才的引进与培养，将个人的工作目标与企业的经营目标匹配，对个人工作完成度按月度、季度、年度进行考核和评价，将考评结果与员工个人的薪酬、职务等相结合，深入挖掘、培育具有房地产企业自身特色的企业文化，引导员工积极学习、认可、适应企业文化，促进企业长远发展，将企业文化融入经营全过程，做到文化与战略有机结合。

参考文献

［1］汪文忠.房地产企业内部控制存在的问题及对策［J］.上海房地,2015（3）.

［2］林子才.房地产企业内部控制存在的问题及完善对策［J］.财会学习,2017（8）.

［3］郑阳.我国房地产企业内部控制存在的问题及对策［J］.经济视野,2018（9）.

作者:王寅婷 单位:鑫控集团有限公司