谈国有建筑企业营运资金管理

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摘要:本文以国有建筑企业的资金管理为研究对象，通过分析国有建筑企业资金管理存在的问题，结合实际情况，提出加强资金集中管理、预算管理、融资统筹管理、业财融合职能联动管理、完善评价体系与考核管理等优化措施，为国有建筑企业的资金管理工作提供参考。

关键词:建筑企业；资金管理

资金是建筑企业经营运行的血脉，是企业经济活动的第一推动力，营运资金的管理能力直接反映了建筑企业的运营情况。当前建筑企业普遍面临应收款项回收滞后和应付款支付困难等难题，建筑企业应努力确保资金链的完整与顺畅。如何危中窥机，加强营运资金管理、避免资金链断裂是建筑企业运营的重要着力点。建筑企业既要控制资金支出，防范资金风险；又要保持基本建设的投资力度，加快重点项目的实施，因此，需要优化资金的管理和使用，使资金管得住、用得好、效益高，以获得更多的发展优势。

一、现阶段国有建筑企业资金管理存在的问题

国有建筑企业是我国建筑业的主力军。国有建筑企业在业务规模、融资实力等方面相对于一般民营建筑企业更具优势。对国有建筑企业而言，业务规模的扩大意味着大量资金的投入和运转，因此资金管理问题往往比资金紧缺问题更值得关注。

(一)资金管理集中度不高，导致资金使用效益低建筑企业的银行账户种类多、数量多，有基本账户、子账户、项目银行专户、农民工专户、保证金专户等。企业往往未采取有效措施统筹资金的融通、回收和使用，造成资金分散在多个账户内，形成各自留存的沉淀资金，导致资金的使用效益低。国有建筑企业集团下属企业众多，集团很难实时获取下属企业的业务收支、资金存量、融资情况等整体资金状况。企业集团的工程、财务、成本、经营、合同等业务功能板块的信息关联度不高，未实现资金流与信息流的同步传递，导致整个集团的资金未得到优化配置，不能通过集约化管理工作效能，发挥资金规模优势和融资优势，不利于建筑企业对资金的宏观调控。

(二)资金预算管理执行不力，导致资金利用效率低建筑企业项目体量大、实施周期长，工程项目从开工、实施到竣工交付整个过程都离不开资金，一旦资金运转出现问题会对项目的推进产生致命的打击，资金链对于项目就像是多米诺骨牌，任何一块倒下都会牵一发而动全身。建筑企业若不能严格规范资金的收支条件、流程和审批权限，资金预算管理往往会执行不力而流于形式。常见的现象有项目参与度低、不能及时有效地编制资金收支计划、计划编制水平不高、计划与实际执行脱离等，这些情况会导致企业管理层无法实现对资金的全面把控，不能做出有效预测分析，影响资金的筹集、调配和使用。当某个项目资金出现问题时，拆东墙补西墙，资金分配不合理，造成资金不足的项目借款越来越多，有资金结余的项目因资金被统筹占用而无法正常付款，给企业带来严重风险隐患。建筑企业的资金预算管理离不开每个工程项目的精准预算。合理的资金预算需要有较高的项目管理策划能力，要求项目部在项目中标后及时完成成本策划，依据市场预测，结合合同支付条件和生产进度节点，做好整个项目的资金规划。若没有提前做好资金规划，项目部不能对工程款收支、缺口或结余情况有深入了解，就不能量入为出。可能因没有及时向建设单位催款导致项目资金的回收没有达到预期水平，或者没有平衡好付款和回款的时间差，而导致入不敷出。这些都会造成项目管理的被动局面，也容易与材料商、分包商产生纯欠款纠纷，加大被诉几率。

(三)低价中标、工程垫资、应收不及时，导致资金收支不均衡为了获得更多的项目，建筑企业在招标过程中会让出利润，使得招标的价格被压低。低价中标，非常考验建筑企业对成本与资金的管控能力。项目开工后，一旦成本波动较大，就会使资金短缺的压力大增，导致资金收支不均衡。建设单位的付款条件越来越苛刻，例如没有预付款、进度款付款比例低、票据支付、保理支付或实物抵款等，导致建筑企业资金回收速度减缓，账期过长，垫资生产成为常见现象。施工企业作为乙方，资产负债比率居高不下，项目资金需求大，财务杠杆压力大，面临严重的财务风险。小合同大产值的项目，增加的造价不能及时获得建设方的有效签证，导致增加项部分不能及时收款。

二、国有建筑企业资金管理优化对策

(一)加强资金集中化管理，提高资金使用效率1.提高资金的集中程度。建筑企业集团以账户统管、融资支持等措施作为促进力，以内部银行模式对资金拨付进行集中化管理，实现下属企业资金在内部银行快捷、安全、高效地流动。所有资金收入汇入企业集团统一账户，资金支付均需通过内部银行进行，归集各下属企业的自留资金，实现资金的统一使用、调配和管理，提高集团对资金的整体管控力度，形成集团充盈的可调配“资金池”，加强资金储备，保证企业的运营安全。实行企业集团资金集中化管理，一方面，通过同业理财可将存量、沉淀资金变为增值资金；另一方面，通过资金归集，将剩余资金用于内部贷款以减少集团整体对外融资额，降低整个集团的融资成本，优化资产负债结构，实现资金使用效益最大化。2.充分运用信息化手段，构建通畅、高效的资金管理体系。企业集团将OA管理系统与浪潮ERP管理软件和银行电子化管理功能相结合，减少资金支付审批环节和不必要的支付凭据，提高审批效率，从而提高资金的整体运作效果和集团的筹资融资能力、为企业扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供财务支撑，从集团层面实现资源的优化配置。3.通过对资金集中管理，监控资金收支，建筑企业集团可以了解下属企业和项目的资金存量和流量，随时掌握其生产经营状况，有效防范经营风险。通过对下属企业支付行为的有效监督，实现对下属企业经营活动的动态控制，强化项目资金“以收定支”“专款专用”的执行力度，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。

(二)加强资金预算的刚性管理，提高上下协同能力凡事预则立，不预则废。资金预算的刚性管理为企业资金的正常运转保驾护航。建筑企业集团通过年度资金预算和月度资金计划来规范资金运作，统筹协调资金需求，切实做好资金在各个环节的综合平衡，提高资金管理的内控效率。通过资金预算管理，加强对现金收支和资金流量的有效控制，提高资金管理水平和资金营运效率。1.集团总部根据年度资金预算，负责企业整体资金的规范管理、调度与监督。按月审批下属企业提报的月度资金计划，实时跟踪反馈资金计划执行情况。严格按照预算框架，组织协调资金调度，确保资金及时收付，实现资金的合理占用和营运的良性循环。坚持以收定支，以计划约束支出，实现无计划不支付。通过资金预算达到良好控制效果，加强资金周转效率，防范债务风险。2.下属企业负责本单位月度资金计划的编制，指导、监督、落实项目资金的回笼，及时存入内部银行。组织项目前期策划工作，做好项目资金情况预测。在项目实施过程中重点关注项目“产值、资金、成本”三同步情况。及时收集建设单位资金动态信息，提供建设单位欠款有关数据，协助项目收取工程款，审定各个项目的资金收支计划，平衡本单位的资金计划，控制本单位的资金支出。下属企业将项目上报计划的准确率与项目次月的资金付款挂钩。刚性的资金预算管理有利于企业对项目资金的全面掌控，事先做好资金筹措安排，实现对项目资金从事后控制转变为事前控制。通过预算指导实际，根据预算执行过程中的差异，及时发现异常情况，采用有效措施，保障资金运营安全。3.项目部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与《项目资金收支计划》的编制。项目经理是项目工程款回收的第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金的回收与合理使用负责，控制项目的资金支付，平衡本项目的资金使用。项目技术员负责在合同规定时间内完成对建设单位报量及工程进度款的申报，并催促建设单位在规定时间内审定。项目成本员负责办理工程预结算、索赔、变更和签证、以及收取工程款等工作，并编制资金收支计划。谋定而后动，项目各条线精心计划，根据项目生产进度、建设单位付款比例与时间节点逐月编制项目回款计划；根据原材料波动、分包使用进度、工期长短等逐月编制项目支付计划，合理使用融资产品，保证项目如期完成，实现预期目标。

(三)加强融资业务统筹管理，以“金融服务”促进企业规模发展1.依托资金集中管理平台，加强融资业务的统筹管理。集团总部作为财务资源调配中心，考虑下属各企业因规模增长而带来的融资需求，结合“资金池”储备，筹划集团整体的外部融资总额。通过财务资源一体化整合优势，产生聚合效应，强化集团财务的金融功能，挖掘融资现金流，以“金融服务”支持企业战略，为企业的规模增长提拱资金保障。2.国有建筑企业凭借其主体信用在拓宽融资渠道、扩大融资规模方面具有明显的优势。企业集团利用规模优势吸引各合作银行，强化银企互信关系，拓宽融资渠道，提升授信规模，提高与金融机构的议价能力，降低融资成本，提升企业价值。3.融资业务的统筹管理，可免去下属企业与银行打交道的麻烦，有利于下属企业借助集团资信取得融资支持。集团总部根据现有的财务资源条件，考虑偿债能力和风险承受能力，确定适度的融资规模，使财务风险与企业的可持续增长目标相匹配，具备抵御预期财务风险的能力，实现企业资金资源的共享，维持企业健康、有序增长。

(四)加强业财融合、职能联动，筑牢资金风险防线建筑企业的资金运营与业务活动息息相关，加强财务部门与业务部门的职能联动，实现业务、财务同步运作，对于存在风险隐患的业务环节，联合审核把关，可以更好地完成资金的内控管理，筑牢资金风险防线。1.加强经营部、财务部业务融合。项目标前联动，共同参与，标前对客户开展资信调查，了解资金实力及付款方式，合理规避资金陷阱，从源头上提高中标项目的含金量。2.加强成本部、财务部业务融合。利用管理软件的数据功能，使合同信息、成本核数、结算数据等信息实现互通，破除信息流通障碍。推动数字化共享公用，提高企业整体工作效率，形成数据一次录入，各部门可以通用的模式，确保项目数据的一致性、及时性、公开性。财务部在项目资金管理时，以成本部确认的完工进度和实物工作量为工程款收取依据；以成本部确认的成本核数、结算数据为付款依据，使成本管理的结果共享共用，使每个项目收付款依据清晰，证据充分。3.加强项目部、财务部业务融合。财务动态跟踪项目资金管理，从项目经营投标、项目策划、项目执行、项目收尾等各环节，实现对项目资金的全过程管控。在项目策划环节，依据项目合约规划辅导项目编制合理的税收规划，提示项目防范风险。通过合理地筹划增值税的纳税时点可以减轻项目资金的压力，增加资金的时间价值，提高项目资金的使用效益。在项目执行环节，通过资金计划调配使用，对垫资项目或延期付款项目可控地开具融资票据，既不耽误工程进度，又间接增加了现金流，为项目发展保活力、添动力。

(五)加强应收款项管理，夯实清收清欠现金为王是建筑企业的生存之道，建筑企业应加强应收账款的管理，强力清收清欠，设计合适的资金回款对策，合理的垫付资金，各级协同发力，全力巩固企业生产经营成果。1.企业应强化标前经营工作，对垫资金额大、利润率低的项目慎重承揽。对已中标项目，企业应根据工程合同，按照工程进度，及时催讨应收款，尽量降低应收账款的增量。对于垫付资金，企业需根据项目预算合理地预判资金使用成本，使得垫付款项得到最优的配置。2.对于应收账款的管理应遵循稳健性原则，建立欠款回收的工作责任制，明确项目清欠责任人，避免尾款无人管理的现象。及时督促责任人催讨拖欠工程款，将资金回笼与员工激励机制挂钩，与清欠人的切实利益相结合，促进各层级回款责任的落实，加快项目的回款进度。在款项收取方面，尽可能减少商业信用结算方式。3.将项目清欠工作作为日常管理的重点工作，定期组织召开项目清欠汇报工作，跟踪合同履约进度，落实项目清欠计划。企业要重点关注决算时间较长的项目，要了解建设单位的基本情况、财务状况及诚信记录，对于拖欠工程款时间较长的客户，加紧催收力度，成立专门清欠小组，制定风险应对措施，集中回收拖欠款，将损失降到最低。对于逾期且风险严重的拖欠款，采取法律手段来维护企业的合法权益。4.借助企业资金管理平台的集约化管理，做好对项目的全方位服务。在服务过程中履行监督监管职责，助力项目资金回笼，减少项目对企业资金的依赖程度，使项目资金可以自我良性循环，确保资金可控在控，使资金转化为竞争力。

(六)完善评价体系与考核机制，激励全员主动管控有效的资金管理需要监督和激励机制的配合。建筑企业应构建资金管理的考核评价机制，全面衡量相关考核指标和考核权重，通过定量指标对资金管理情况进行分析、考核、监督与评价，并配对相应的奖惩措施约束，以提升资金考核的执行力度，避免资金调度不合理，防止企业资本受损。通过评价体系与考核机制来激励相关业务岗位及下属企业加强资金管理意识，自我加压，提高资金管理水平。具体设计指标如表所示。

结论

建筑企业应将财务视角从利润表向现金流量表转移，重视营运资本和营运资本周转率，保障资金链的稳定。同时，建筑企业应充分利用政府的各项政策，在国家重点投资领域，把握拓展业务的机会，抓紧重塑或升级业务运营流程，练好基本功，补齐短板，未雨绸缪，提升资金管理水平、项目管理能力和应对重大危机的能力。

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作者：王颖 单位：上海市建筑装饰工程集团有限公司天津分公司