境外服务业全面预算管理探析

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【摘要】随着国家“一带一路”倡议的逐步实施，企业“走出去”的信心和能力也逐渐增强。但由于新冠疫情的持续蔓延，叠加国际油价长期低位运行，导致工程技术服务行业竞争日益激烈，一些管理上的薄弱环节也暴露了出来。文章重点剖析工程技术服务行业境外业务预算管理方面存在的问题，阐述如何从预算范围、预算周期、预算方法等方面进行加强，真正做到全面预算管理。

【关键词】全面预算管理；经营风险；业务范围；预算周期

一、境外业务预算管理现状

（一）预算业务过于侧重损益测算

由于长期以来的收入、利润导向，编制预算多以利润表为主，对现金流量、资产负债表的重视程度严重不够，致使各项目部对资金的占用成本意识不强，总部机关对资金的筹划、调配能力也存在欠缺，对资产负债的状况没有很明确的规划，导致过于激进地上马一些项目，资产创效能力不高。

（二）全员参与程度不够

境外项目分布于不同的国家或地区，受管理人员缺乏、网络条件不佳等因素的限制，预算管理未能覆盖全员。同时预算编制的发起端为财务部门，而不是业务部门，未能发挥总部机关参与预算的作用，预算编制与业务需求的联系不紧密，影响后续预算执行分析。

（三）预算方法单一

目前境外业务固定成本构成分为国内工资及附加、折旧摊销、项目部经费等。在编制预算时主要参照上年实际发生，结合一些新情况适当调整后确定，即采用增量预算编制方法。而变动成本的编制是根据预计工作量测算收入，结合各项目历史边际贡献率水平，测算边际贡献总额，用收入扣减边际贡献总额后再扣减固定成本测算变动成本。这可以说是确认收入、利润、固定成本后倒轧变动成本的思路，未能达到变动成本预计与业务量、标准变动成本挂钩的状态。

（四）预算监控周期不够细化

目前境外项目预算监控周期以年度为主，对工作量变动导致的变化敏感度不够，待预算执行后期发现问题，采取相关措施的效果大打折扣。

（五）预算成本要素不全面

由于收入、利润导向，各项目部以完成总体目标为主，对各成本明细项的管控不重视，在效益下滑甚至出现亏损需要采取降本挖潜措施时，办法不多、效果不明显。如2020年由于疫情影响，工程出现大面积等停，而人工成本、生活物资费、技术服务费、修理费、租赁费、运费等重点成本项目仍居高不下，导致出现较大亏损。

（六）预算控制过程不完整

以“事前预算、事中控制、事后评价”的预算控制原则来衡量，目前事前预算主要基于市场投标报价的测算及年度预算指标测算；事中控制偏重于对年度预算指标的总体把握；事后评价偏重于是否完成年度预算指标，缺少对整体市场开发工作的评价。也就是说市场开发重点在于拓市场签合同，而对合同执行不太关注，对合同执行后的效果没有开展相关测评工作，割裂了投标测算与预算分解的联系，削弱了执行结果对再次投标测算的指导作用。

二、境外业务实施全面预算管理的现实意义

在疫情和低油价叠加影响下，业主纷纷采取大幅削减投资、压缩成本、削减工作量、推迟或取消招标、合同复议降价、悬停服务或终止合同等措施。部分市场由于西方油服企业压低价格和民营企业低价竞争，工程技术服务价格下降，导致资金、税收、汇率等方面的经营风险向生产经营传导，经营压力进一步加剧。

（一）防范资金风险

一是受疫情及低油价双重影响，国际石油市场持续动荡，在削减投资额的同时部分甲方为缓解自身资金压力延期支付工程款；二是部分项目所在国（如委内瑞拉）发生恶性通货膨胀、经济崩溃，导致工程款无法收回；三是部分甲方实力较弱，自身面临经营困难导致工程款清收困难；四是部分争议事项未得到解决造成工程款长期挂账。针对以上资金存量不足情况，需要把资金预算作为重点，采取法律诉讼、投保出口信用保险、做好资金收付预案等措施防范资金风险。

（二）降低税收风险

由于项目所在国政策的变化、政局不稳定和冲突频发等原因，同时与甲方关于税款缴纳、代扣代缴义务承担存在分歧，税收管理增加了难度和风险。一是所在国政策发生变化，纳税资料审核更严苛。如沙特税务局自2019年9月起对沙特公司2018年所得税情况进行检查，要求沙特公司补税及缴纳滞纳金。二是政局不稳定，政府财政吃紧，税额核定不规范。如南苏丹税务局基于项目2019年外账收入，单方面核定收入利润率并据此要求缴纳税款。三是甲乙方对税款缴纳出现争议，影响项目下步投标。针对不断增加的税收风险，要将税收筹划纳入预算范围，给予其更大的关注，防范税收风险。

（三）关注汇率风险

关注疫情影响带来的汇率风险，如汇率波动带来的应收款损失，所在国当地货币（如苏丹磅）的汇兑损失，交易确定日和结算日的汇率不同形成的风险，外币报表折算时折算差额损失等。将汇率风险对资产负债的影响纳入预算范围，结合生产运营实际，测算项目结束后，外币报表折算对损益的影响。在日常管理中也要密切关注各项汇率风险，通过及时办理结汇、减少二类货币持有量、做好风险防范预案、开立风险资金账户等措施防范风险。

三、境外业务推进全面预算管理的具体措施

全面预算管理关键在全面，要实现覆盖范围全、人员参与全、监控周期全、控制过程全、成本要素全、预算方法全。针对境外业务由于收入大幅下滑，出现较大亏损的不利局面，迫切需要改变略显粗放的管理方式，大力推进全面预算管理，促进成本管控水平提升，实施低成本发展战略，将成本管控能力打造成核心竞争力。

（一）努力做到经营业务全覆盖

重点围绕利润表、资金流量表、资产负债表将经营业务进行通盘考虑。针对利润表要做好成本费用明细的预算，按设备资产、人员、物料消耗、其他费用等大类进行分类。与设备资产相关的成本费用主要包括折旧摊销费、修理费、租赁费、运费、检测费；与人员相关的成本费用主要包括工资薪酬、技术服务费、安保费、生活物资费；与物料消耗相关的成本费用主要包括材料费、燃料费、劳动保护费；与其他费用相关的成本费用主要包括办公费、财务费用等。针对资金流量表要做好资金存量与付现收现预测，统筹管理整体资金，及时申请上级援助。加强资金流分析预测，合理安排配置资金，重点保障项目市场化战略实施和基本支出，提高资金使用效率。针对资产负债表要做好资产规模管理，虽然资产规模越大，偿债能力越强，但也存在资产创效能力不高的风险，根据近年工程技术服务行业的发展趋势判断，优化资产负债结构，尝试轻资产运作模式是不错的选择。

（二）确保组织机构、各类人员全数参与

将预算编制的业务发起端由财务部门变为业务部门，财务部门主要发挥数据收集和预算执行偏差预警的作用。充分利用预算考核结果，与绩效考核结合起来，确保全员参与预算管理，调动员工创收创效积极性。总部机关各部门要承担成本管控指标，各项目部细化创效单元，延伸到小队或班组，要人人身上担指标。全面实施经营指标承包、配套经营政策，绩效考核资金分配要落实到人头，起到多创效就能多分配奖金的激励作用。

（三）细化预算监控周期，尽早发现执行差异

完善年度预算、季度预算、月度预算体系，通过年度预算框定利润、现金流量总体情况，提供决策参考数据，发挥预算的前瞻性作用，在工作量和成本标准变动不大的情况下提高预算编制效率。通过季度预算弥补年度预算周期过长的不足，同时避免月度实际成本受偶然因素影响较大，月度预算符合率较低的情况发生，减小月度预算与实际发生的差异。通过月度预算及时发现执行过程中存在的问题，便于尽早采取措施加以解决，提高决策支持力度。

（四）实行预算全过程控制

站在业务层面实行全过程控制，即以一个完整项目、一个长期的合同为预算对象，加强事前、事中、事后控制。事前要确保有盈利或至少有边际贡献，投标测算数据要具体，装备配置、人员配备、启动时间节点都要规划好，便于后期操作。事中要加强实际执行与投标测算数据的对比分析，对一些重大差异要分析原因，由甲方导致的成本增加，要考虑通过商务谈判争取合理补偿；同时要做好会计核算与财务预算的匹配，及时建立相关台账，保证核算资料与预算成本项目的一致性，提高对比分析质量。事后要做好项目或合同的全生命周期评价，利用执行效果为以后的项目投标提供参考，并及时总结经验教训，提高商务运作能力。

（五）建立标准成本体系，提高预算符合率

按照前述成本费用明细预算的努力方向，建立标准成本体系。如折旧、摊销费用，结合资产原值、折旧及摊销年限等数据确定标准成本；材料消耗要按大类及明细，结合一定时期内材料消耗数量、价格数据确定标准成本；租赁费要结合一定时期内租赁的车辆、设备等数量以及收费标准确定标准成本；人员相关费用要结合一定时期内中方人员、外雇人员、技术服务人员的岗位、人数、工资标准等数据确定标准成本；生活物资、餐饮服务费要求结合餐饮服务方式及一定时期内用餐人数、餐费标准等数据确定标准成本。建立标准成本体系，可以及时根据工作量的变动调整预算目标值，也可以为丰富预算编制方法奠定基础。

（六）增强预算编制方法的适应性

对固定成本的预算，在目前增量预算的基础上，可以适时采取零基预算方法，梳理固定成本驱动因素，树立“一切成本皆可降”的理念，明确固定成本管控方向。针对变动成本可以结合标准成本体系，采用弹性预算方法，建立业务量变化与变动成本的动态联系，让财务分析对比基数更符合实际。在工作量变动较大时，采用滚动预算方法，将月度预算与年度预算结合起来，提高预算时效性和前瞻性。

参考文献：

[1]于明亮.企业全面预算管理中的问题与对策[J].国际商务财会,2017,(12):37-38.

[2]谭华.论企业全面预算管理的有效实施[J].国际商务财会,2016,(11):39-42.

[3]李怿.浅谈全面预算管理在企业中的运用[J].国际商务财会,2013,(9):58-61.

作者:何如 单位:大庆油田华谊实业有限公司