中小纺织企业人才流失的原因

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【摘要】近年来伴随着国民经济的飞速增长，我国中小纺织企业在宏观经济形势大好的背景下蓬勃发展，但是快速发展的中小纺织企业由于管理理念、管理制度的陈旧牵绊了企业的前进步伐，主要体现在优秀的人才引进困难，现有的人才流失严重，没有稳定的人才队伍做支撑，使得中小纺织企业的各项管理工作都畏首畏尾。本文从我国中小纺织企业人力资源管理的现状入手，以HT纺织有限公司为例分析中小纺织企业人才流失的原因，从打造企业文化、完善薪酬激励、规范劳动合同管理、加速人才开发几个方面提出应对策略。

【关键词】中小纺织企业；人才流失；对策

一、前言

近年来，在国家经济形势一片向好的大环境下，我国中小纺织企业得到了迅猛的发展，为国家的经济建设贡献着自己的绵薄之力。但是由于本身速度增长过快，加之条件有限，在人员的管理理念和管理经验上还有很多不足，导致我国中小纺织企业整体上人员波动较大，人员的需求与供给之间不能有效协调，人员流失问题成为了困扰中小纺织企业前进的一大难题。

二、我国中小纺织企业人力资源管理的状况

（一）中小纺织企业人员管理现状

目前我国中小企业还是以粗放型的管理模式为主，这种模式在劳动力密集型的产业中尤为明显，具体表现为劳动量与薪酬水平不平衡、金字塔式的管理方式让员工没有稳定性和安全感。

（二）HT纺织有限公司的人员管理状况

HT纺织有限公司（以下简称HT公司）是一家主要生产成衣面料的加工企业。该企业1997年建厂，对于一线员工的年需求量为100人左右，但是由于流动性很大，稳定下来的十年以上的老员工不足四成。该企业主营产品是防雨布，在业界一直处于领先地位，还经常承担部分军需布料。应该说该企业在技术和业务来源上一直是比较稳定的。但是由于人员的流动量大，招聘成了企业人事部门的主要工作，特别是在旺季，经常是企业的管理层全部出动联系人才市场以防止人员供给不足。

三、我国中小纺织企业人才流失的原因

人才在当下社会中的作用日益凸显，随着我国中小纺织企业的产业结构升级，企业对于高层次人才的需求呈现出上升趋势。而人才流失无疑会给企业增加管理成本，拖累企业的发展速度，所以人才流失问题已成为中小纺织企业最为关注的问题。

（一）企业文化的凝聚力不足

企业文化作为企业的隐形财富，可以产生强大的凝聚力，规范员工的行为，而企业文化的核心是企业的价值观，会在企业的规章制度，员工的精神风貌中得以体现。通过调研，发现HT公司把主要的精力投入到了生产和销售业务上，对于品牌文化建设、核心价值观构建关注不够。因此，在这样一个劳动密集型且人员流动大的生产企业没有强企业文化的凝聚作用和规范作用，出现头痛医头，脚痛医脚，遇到问题相互扯皮的现象也就不足为奇。该企业的高管层有一位总经理，五位副总经理，总经理统管全面工作，五位副总经理分别主管市场部、技术部、人事部、财务部和对外合作部。组织结构上是典型的直线职能制结构，这种结构的优点是既可以缓解总经理的工作压力，充分发挥各职能部门的参谋作用，又可以确保总经理的直线职权。但是其不足就是各部门都只关注本部门的利益，容易犯以偏概全的错误。例如，市场部抱怨技术部的研发落后于其他企业，技术部埋怨财务部的科研经费投入不足拖累研发速度，生产部抱怨市场部没有及时反馈销售情况，各部门都抱怨人事部人员供应不足。组织文化的缺失使得组织的协同效率低下，面对问题首先想到的是指责和推诿，这种不好的工作风气使员工对企业逐渐失去信心，归属感弱使员工流失。

（二）薪酬激励效果不明显

企业向员工支付报酬既是企业的法律义务，也是有效激励员工干劲的重要措施。可是从对HT公司的调研情况来看，该企业的薪酬明显存在竞争力和激励性不足的问题。例如，HT公司的一线纺织女工月收入是3000元及五险一金，而同行其他企业的同岗位薪酬是3500元及五险一金。这每月500元的差距打击了多少员工的积极性，又使多少女工流失，其他岗位也不同程度地存在同样的问题。该企业的薪酬等级划分简单，至上而下分三级：第一级是总经理，月薪7000元～8000元；第二级是副总经理，月薪5000元～6000元；第三级是基层员工，月薪3000元～3500元。这种三级薪酬划分虽然简单明了，但是没有充分地体现出实际工作的特点，且每一级别的弹性空间不大，不能有效地激励员工的积极性。

（三）合同制度不完善

在对HT公司的调研中发现员工对于企业的劳动合同管理颇有看法。对于该企业37位不同岗位的员工对于劳动合同管理的想法进行访谈。上述问题显示出该企业的合同制度不健全，企业从节省成本的角度出发，以为不签劳动合同省时省力，更方便管理，但是上面的信息说明企业在劳动合同的管理上存在一定的违法行为，实际上为企业发展埋下了诸多隐患，如果出现安全事故或者员工上告，企业将承担法律责任和经济赔偿，而这种行为的本身也使员工像“流沙”一样来去自如，加大了人员的不稳定因素。

（四）对于人才价值不够重视

企业管理以人为本，中小纺织企业面对着产业升级，由劳动密集型向知识密集型转变的关头，更要尊重人才，尊重人才的价值，企业才能获得长远的发展。HT公司当然也知道以人为本的重要性，但是不尊重员工价值的事情还是时有发生。员工的价值主要体现在其知识储备和运用、优秀品质、工作的创造力、核心岗位员工的技能和才能等等。对于这些因素的重视在该企业的人员管理中并没有得到充分的体现，只是简单地将生产收益作为评价员工好坏的唯一标准。基层员工提出的意见或建议并没有得到管理者的充分重视，更极少采纳，对于员工的需求关心甚少，尤其是技术部的人员，管理者只是关注技术成果，对于员工在研发过程中遇到的实际困难所给予的帮助十分有限，这无疑会在员工的心理上产生孤立无援的感觉，加速人员流失。

四、我国中小纺织企业应对人才流失的策略

（一）建立具有凝聚力的企业文化

正如上文中论述的那样，强企业文化的凝聚力是不容忽视的。市场经济的激烈竞争靠单个人的力量不能够形成竞争优势，这就需要团队的力量，而这种团队力量的发挥需要靠企业文化的凝聚和传承。通过树立品牌文化增强员工的责任感和荣誉感，健全规章制度使管理更加科学有序，增强员工的归属感和安全感，通过文体活动拉近上下级之间、同级之间、部门之间的心理距离，使彼此的关系更加融洽，有利于提升工作的默契和协同效应。通过沟通管理者可以深入地了解员工需求，并引导员工在企业发展的过程中满足个人的职业理想，增进员工对于企业价值观的认同和归属，践行现代管理的双赢理念。构建有特色的企业文化需要上下一心，共同努力，管理者要一马当先，以身作则，只有员工看到了企业重视员工的诚意才会从根本上融入企业文化，增强员工对企业的组织承诺和忠诚感。

（二）建立具有吸引力和竞争力的薪酬制度

有吸引力和竞争力的薪酬会为企业赢得更多的人才支持，出现人心聚拢的景象。企业要从自身的实际出发优化薪酬制度，而不能照搬套用其他企业的做法。HT公司根据其自身的情况薪酬制度可以做如下的调整。这种调整将该企业各岗位薪酬的内部构成都十分详尽地展现出来，可以更好地反映员工的业绩与价值，不仅能够激励员工努力进取，激发员工自我管理的积极性，年终的收获还能够带给员工更多的期待和成就感。另外，该公司的薪级也应该做适当的调整，可以在原有基础上进一步细化。将企业法人以及合伙人作为1-2级，将总经理作为3-5级，将副总经理作为6-9级，将基层员工作为10-13级。报酬的层级由原来的3级调整为13级，符合实际的工作需求，又加大了岗位薪酬的弹性，可以极大地提高员工的积极性。

（三）完善劳动合同制度

根据HT公司反映出来的问题，我国中小纺织企业应该在人事管理中尤其要做好以下两方面的工作。一是企业的管理者一定要规范合同制度。与员工建立劳动劳动关系的同时签订劳动合同既是法律的硬性要求，也是对劳资双方的法律保护。企业要长远发展总是钻法律空子会给企业招致很多法律隐患，不但不能从中获利反而会有更大的损失，比如企业形象、员工凝聚力、经济利益等都会因此受损，使企业发展不能长远。二是人事部门一定要承担起相应的职责。及时更新员工信息，做好员工服务，并要根据企业实际不断完善企业的人事管理。比如社会保险、薪酬激励等，争取以一种服务的态度帮助企业内部的所有成员解决好相应的问题。注重员工培训与潜能开发，引导员工将个人需求向企业需求靠拢，实现企业和员工共同成长，共同发展。

（四）加大人才培训与开发的力度

人才价值除了企业对人才的重视之外，还在于人才到底能够为企业创造多少价值。美国通用公司的前CEO杰克•韦尔奇的活力曲线，将员工分为了三类人，即核心员工占20%、一般员工占70%和落后员工占10%。对不同的员工有不同的管理和激励措施，体现为重点激励、科学管理和裁员。这种方式在一定程度上略显苛刻，但能够在短时间内加强对员工的管理和激励，使员工增强紧迫感和进取心，从而有利于形成企业的竞争优势，华为正是该理论的受益者。此外，企业激发员工的潜能还要从帮助员工提高自身能力的员工培训入手。企业应该保证每年从收益中支出一部分稳定的资金投入到员工培训中，从短期来看企业或许多花费了一些资金，但是从长远来看，这是企业长久获得优秀人才最好的办法。无论是企业内培训还是企业外培训，都可以根据企业发展目标和战略进行选择，这对于企业管理者尊重员工，尊重员工的价值都是重要的体现。

五、结语

中小纺织企业在激烈的市场竞争的大潮中处于风雨飘摇的成长阶段，机遇与挑战并存，培养企业的核心竞争力就要培养企业的核心队伍，人才对于中小纺织企业而言任何时候都是重要问题，只有建立具有凝聚力的企业文化、有竞争力的薪酬激励制度、规范的管理制度才能真正地体现企业对于人才的重视，对于企业未来发展的重视。

参考文献：

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作者：刘佳鑫 单位：连财经学院