医院基建工程管理思路

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1.严把工程设计质量关,认真抓好工程招标工作

医院建筑不同于一般的民用或商用建筑,功能要求复杂、配套系统多,对工程设计单位的资质有着更为严格的要求。对于土建、水暖、强电、弱电等重要主体建设的图纸设计,当第一套图纸出来后,医院应该召集有关使用科室,进行图纸会审和反复论证,要根据需求提出具体修改意见和建议,确保工程设计质量。在工程建设招标过程中,除严格依照《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国招投标法》制定完善的“基建办公室分工及职责”、“工程招投标管理办法”等规章制度外,还要制定并严格执行材料设备招投标、合同审批签订、设计变更确认、支付工程设备款、工程资料交接签收及保存、工程文件审阅等各项具体工作流程,严格实行工程建设流程化管理,以有效地杜绝施工管理的漏洞,便于领导和各职能部门的监督和检查。对每一标段都要进行认真分析和研究,确保标价真实可靠。在招标过程中不能一味追求最低价,要严防中标单位以低价中标,但在施工过程中,以种种理由增加变更费用。

2.健全管理组织、加强协作,强化工程资金管理

医院建设工程周期长,涉及面广、工作量大,除制定和完善各项管理制度和工作流程外,还必须建立健全专门的管理组织,加强协作,才能确保工程建设的顺利进行。为此,我院成立了以院长为组长,基建、监审、财务等有关部门人员共同组成了工程审核和协调委员会,专门负责工程预算、招标、议标等重大事项的审定。在对工程项目的审计和监督工作中,我院重点把好“三关”,即,由基建部重点把好工程质量和造价关,由监审部重点把好工程造价审计关,由财务部重点把好工程造价复核及工程款支付关。实践证明,只有三方互相协作,相互制约,才能确保医院基建工程的顺利进行,才能避免工程建设中腐败现象的发生。在强化基建财务管理中的资金管理方面,一是要设立基建专用账户,要求所有基建开支从基建账户进出。当单位同时有多个基建项目时,应严格分清各项目资金的收支、结余情况,以确保资金“专款专用”,建设资金不能盲目一次拨入基建账户,而应根据工程进度逐笔拨入;二是要充分发挥财务监督职能,财务部门应直接参与基建项目经济合同的洽谈、签订、并着重在付款进度、价格、违约赔款等方面把好关。在确定付款进度款时,要注意预留一定的工程款,待等到工程完工验收合格,决算审核通过后再行支付,以避免发生过度付款或验收时因质量等原因需扣款而无法扣回等情况发生;三是基建会计要对基本建设经济活动的全过程进行严格的会计监督。要加强经济核算,控制基建支出,以提高投资效益,要严格遵守国家规定的成本开支范围和费用开支标准,监督建设过程中各项耗费是否经济合理,督促基建部门严格执行基本建设程序、建设计划、概算和预算。

3.加强施工现场检查、监督,做好基建档案材料收集和管理

在工程建设过程中,要重点加强施工现场的检查和监督工作。一是,医院项目部要重点加强日常巡查和监督工作。对每天巡查过程中发现的设施和设备不到位、管理不到位,不安全因素和事故隐患,项目部安全员督促作业班组(分包单位)及时整改。对口头通知不落实的,应发出书面整改通知,并报告项目经理。项目经理应将要求整改的内容以书面形式告知班组长(分包单位项目负责人),要求落实整改,在规定的时间内不落实的,项目部经理应将情况书面报告企业安全主管部门。安全主管部门接到书面报告后,应及时深入现场督促整改,在规定的时间内仍不落实的,出具停工通知,待整改完毕,经验收合格后方可复工。二是,施工安全主管部门要重点加强各项安全制度和措施落实情况的检查,指导和督促工作,对施工现场检查中发现的设施,设备不到位、管理不到位、不安全因素和事故隐患,应下达书面整改通知,并通知项目经理,要求督促整改,项目经理应将书面整改通知告知班组长(分包单位项目负责人)整改后,在规定的时间内不落实的,要报告企业安全主管部门。施工企业安全主管部门应在规定的时间内对整改项目进行复查,对不落实整改的,要开具停工通知,待整改完毕,经验证合格后再复工。以切实做好安全生产的过程监控,保证施工现场安全生产。在医院工程建设中,各类档案及资料是评价工程建设质量的重要依据,也是发生协议纠纷时的有效法律证明。因此,必须大力做好各类基建档案材料的收集和管理工作。一是,要建立健全基建档案归档制度,明确保管期限,归档范围和要求等,并将这些制度和规定纳入科室目标考核中。二是,要经常性地组织基建施工档案资料人员开展业务培训,明确档案资料的质量。三是,要采取必要的行政和经济的手段来促进施工单位,建设单位共同做好基建档案的收集、整理、归档工作。在基建工程竣工时,要对竣工资料逐项核对和检查,对诸如缺页、字迹模糊不清、签章手续不完备、三笔现象(红笔、铅笔、圆珠笔)、竣工图任意涂改拼凑、用复印件代替竣工蓝图等不符合要求的,要一律退回。要做到档案收集不完整,工程不予验收;竣工材料不全或质量不合格,工程验收人员不予验收。

4.发挥医院总协调作用,推行透明化管理

优秀的建筑是集体智慧的结晶,甲方、设计、施工、监理以及所有的材料和设备供应商必须团结协作,密切配合,才有可能创造精品。甲方在施工过程中的作用以及所处的位置是至关重要的。作为项目的法人,他是工程质量的责任人,作为投资者,他是工程投资管理的控制人;作为最终的使用者,他又必须严格控制工程的质量,进度以及设计方案的合理性,作为工程管理者,还应是一个头脑清醒的决策人和参建各方的总协调人。因此,医院的工程管理者,必须具备处理各种突发事件的权力,指挥和协调各方工作的威力和全面的施工管理能力。对于工程建设要推行透明化管理,实行重大事项集体决策制。其中例会制度是推行透明化管理的一项重要途径和方法。以我院为例,我院在工程建设过程中,每周三由基建办公室开办公室例会,要求总监理工程师和总包的项目经理参加,必要时设计项目负责人也要参加,会上除各方汇报上周的工作以外,更重要的是部署讨论下一周的工作计划,解决施工中遇到困难。通过这些会议,所有的问题公开透明,解决问题的方法集思广益,工程的进度以及下一步的工作大家做到心中有数,更主要的是通过会议,监理和施工单位可以更好的了解甲方的工作意图,及时沟通,避免互相扯皮。以上为我院在工程建设和管理中的一些具体做法及体会,尚不够全面和完善,仍需在今后的工作实践中不断地探索和总结。在此愿与医院基建工程管理同仁共同探讨和交流,以期进一步丰富医院工程建设管理经验,提高工程科学化管理水平。