项目工程管理的优化与精细化

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一、优化项目班子结构设计

1.项目经理的选举

在技术资格认证的严格技术要求下，对有意担任项目经理职位的各类人员实现考核，坚持成绩最优者来承担具体职务，保证后期的技术拓展等细致工作得以顺利落实。另外，规划好项目经理的跟踪式监察和管理制度，通过积极的调查和考察活动实现项目管理业绩的客观评估，保证真实的管理实践效益和绩效成果，同时了解接受考核的人员是否具备领导整体组织和协调冲突、危机的能力。涉及良好的政治思想素质强化措施也必不可少，主要是掌握其品牌意识的回应效果，看其是否有决心承担质量和责任控制工作。

2.班子内部成员设置和搭配

按照具体职位规划、技术能力标准进行人员优化设置。有关单位人员自身专业水准和团体结构之间的互补效应都应做到充分考虑。整体危机应对效率要足够强大，这有利于促进团队阶段目标的实现。在项目经理科学的控制范围下，不同技术成员按照具体分工标准进行职责的履行，形成高效的团队合作能力。在这个组织管理方式上要尽量符合科学性，积极引进先进的管理理念和方法，实现管理模式的创新改进，维持先进化、规范化的程序效益。建立具体健全组织结构的管理制度，配合相关激励原则和约束手段，落实项目管理工作的主动性挖掘工作，进而打造一个业务精、实力强的技术组织结构框架。

二、增强项目团队的责任意识

根据项目工程的实际规模分析，实际参与研讨人数众多，工程影响范围面积也比较大，包含的细致因素也就更为复杂了。按照项目工程的实施效益研究，繁琐的工序，加上众多的结构环节，人力资源的过度消耗都令相关财务工作产生不小的压力。而施工现场涉及工业种类更加繁多，物件搭配也复杂，整体环境的管理难度很大。因此，必须对整个组织队伍的责任意识实现强化改革，进而提高相关工作的完成效率。主要措施表现为：精简成员搭配模式，选取一些精明能干的技术首领实现内部细节监督，全面杜绝散漫邋遢的工作习惯。将管理层次尽量减小，做到与施工组织更加贴近，达到扁平式的管理标准。对整体成本规划和控制要更加详细，尽管项目管理范围比较广阔，但只要做到明确责任的规划标准和实施方向，就可以确实将细致的工作目标落到实处，并促进企业团队的全面优化设计水准。

三、抓好项目的精细化管理

根据过往的精细化管理方案分析，有关阶段工程造价的设计存在着粗放性问题，这势必造成现实管理工作水平的不足。因此在具体目标的设计环节中，一定要将成本造价控制放在首位。主要措施表现为：加强设计变更的监督和管理，在项目工程控制工作中，设计变更现象比较常见，同时会加大资金成本的投入规模。为了将这种变更问题做到切实有效地处理，针对目前企业管理普遍存在的技术问题，应该试图寻找更加实际的处理方案。在设计经济合同的相关条款项目中，必须针对这种变更进行严格规定，对相应成本增加的最高上限进行规范界定处理。可以建立适当的设计激励制度，对于设计方案质量优越的人员予以精神和物质奖励，对于不符合标准的将予以适当规模的罚款方式来处理，尽量将其设计行为规范得足够系统和科学。设计质量和变更问题的应对策略，可以对整个工程的经济成本控制产生必要的支持力量，因此绝不可以马虎对待，必须以科学的态度意识去面对。另外，工程的实施离不开人力资源，必须充分发挥人员的主观能动意识，令其积极投入项目落实工作中去，实现施工方法的创新改进，进而提高工作效率。这就要首先处理好施工人员的生活起居问题，营造以人为本的管理气氛。对于技术硬件搭配和建设更要做到系统地监督，结合工作进展情况适当安排工人休息，对于其心理的稳定和劳动积极性的开发也产生必要的补充效应。

四、结语

项目管理是一项需要长期投入的系统性、复杂性工作，在落实规划控制过程中，必须对内部组织实现优化设置，夯实工程管理技术的基础标准；加强项目管理责任制的建设水准，对细致层面的设计和成本管理要做到全面、合理，争取保证员工的实际利益，促使其积极完成手头工作，进而实现阶段经济目标，促进企业专业化创新改革水平，为现代化经济建设事业贡献更多力量。

作者：倪帆环 王梦捷 单位：浙江省机电设计研究院有限公司