建设工程项目成本管理与控制浅谈

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【摘要】介绍成本策划的重要性和实现途径，分析目标成本的制定与细化，探讨建设工程项目实施过程中的动态成本管控以及数据库平台的积累，以供参考。

【关键词】成本管控；全寿命周期；目标成本；利润最大化

1引言

成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化[1]。成本管控的措施很多，本文主要从5个方面进行阐述分析。

2成本策划的重要性和实现途径

目前，优秀的企业或投资方将完全意义上的事前控制作为成本管控的核心思想，即在项目策划阶段就订立利润目标，以利润目标为导向进行成本管控。成本策划的实现途径有以下几种。

2.1成本策划要有侧重点

成本策划首先是基于产品定位后的成本策划，没有定位的策划是没有方向的策划。当产品定位后，哪些是客户或使用者敏感度比较高的地方，就有必要进行成本倾斜，保证资金投入，让客户或使用者对产品有认可度。

2.2成本策划要事先订立利润目标

成本策划是以利润目标为导向，基于收益为视角，以产品定位为前提，以“三全”和全成本费用为成本管控思路[2]。成本策划是真正意义上的事前成本控制，先订立利润目标是区别于目标成本的最大特点，企业或投资者是以“经营”角度为第一维度，也就是说，所有管理行为均要以利润为先。

2.3成本策划要建立在全成本费用管控思路上

成本策划不能仅考虑工程的建安工程费用，应以项目整体费用为视角，即全成本费用管控思路。要考虑建设工程项目的财务费用、管理费用、营销费用、建安成本及运营成本等，这样的成本管控思路在项目初期就要架构，再加上后期的不断细化和坚定执行，在考虑各种风险并采取相应措施后，才有可能保证项目利润目标的实现。

3目标成本的制定与细化

建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。

4合约规划与管理

合约规划是目标成本实现的第一步。在建设工程项目确定目标成本后，就需要按照分解的目标成本进行合约规划。合约规划不能简单地理解为只服务于成本管理，其还应服务于整个项目管理，即服务于招标、采购、施工、销售及运维等。合约的规划要综合考虑以下因素。

4.1合约规划的数量与整合

合约规划的数量与合约范围的界定密不可分，范围模糊，后续就会对招投标、定标签约甚至是项目实施带来诸多不良影响。划分既不能数量太多，造成管理难度太大，又不能整成一个大包，使其相关风险因素增多，编制时间过长，影响后续实施。

4.2合约的规划余量

合约规划的余量反映项目的目标成本松紧程度，余量越多，目标成本的实现难度相对越容易，但是要合理适度地使用合约规划的余量，保证目标成本能在功能、安全、美观及适用等均满足的前提下，尽量节省余量，保证项目利润最大化，因为建设工程项目正如前文所述，是以利润为导向的。

4.3合约模板的制定

合约模板的制定是项目成本管控标准化、规范化及精细化的重要体现，是提高管理效率的基本措施。制定合约模板时，要注重灵活变通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成内容僵化，不利于项目实施。

5建设工程项目实施过程中的动态成本管控

动态成本管控中的难点在于已确认的变更签证已上报至投资方成本部，预估的变更签证可预见并可控，后者较前者更难于实现管控，要求管控人员经验丰富，对成本变化有很高的灵敏度。这些情形一旦发生，往往需要合约规划的余量进行填补，故在合约规划时，需进行强制余量的预留，预留量一般占合同金额的3%~5%。动态成本要不断地与投资进度计划和目标成本进行各种层面的对比，也就是在进行目标成本制定时，就要有强烈的黄线意识和红线意识，进而对触犯黄线部分实施预警，并进行重点分析，重点防范，触犯红线就应停止支付款项，严格进行分析、管控，采取积极成本措施。在项目完成后，对积累的成本数据的后评价也是动态成本管控的重要一环。

6数据库平台的积累

6.1供应商及合同数据库平台

建立供应商及合同数据库是合约规划在招标采购阶段最直接的成果。供应商的范围涉及方方面面，勘察设计、工程施工、材设、咨询服务、营销，等等。这个平台要实时反映招投标、合同签订、供货进度、履约评价及供货商资信等级等一系列信息，它为项目推动提供了有效动力，而且这个数据库平台不是一次性的，它随着时间的积累，供应商的种类、数量均会呈现相对稳定的状态，为项目的进度服务。

6.2成本信息数据库平台

成本信息数据库是将项目的历史数据进行沉淀。该数据库平台主要用于成本核对，为投资、拿地决策提供信息，为供应商选择，甚至是项目实施过程中的变更和认质认价提供依据。采用人工智能的方式建立成本信息平台，而不是简单地依赖成本工程师的个人经验，这是大数据时代的必然发展趋势。

7结语

成本管理和控制是现在项目开发过程中应该研究的重要环节，要重视成本策划的尽量“前置”，进一步形成足够贴近实际、具有可操作性的目标成本，最后在实施过程中，依靠强大的数据库平台和有效的管理手段，达到项目成本可控，最终实现项目利润的最大化。

【参考文献】

【1】明源地产研究院.成本制胜———微利时代再造房企核心竞争力（第二版）[M].北京:中信出版集团,2016.

【2】张阳峰.建筑工程造价的动态管理与控制分析[J].建筑经济,2017(9):95-96.

作者：曹集舒 刘秀萍 单位：四川建科工程建设管理有限公司