油气管道工程项目组织探讨

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摘要：本文首先介绍了国家推行的建设行业管理模式，简要回顾了我国油气管道工程项目管理模式的发展历程；继而从业主、承包商两个角度分别阐述了油气管道工程项目建设、实施的组织架构。随后针对不同类型的项目，介绍了总承包商企业宜采用的项目组织方式，明确了风险管控、进度控制、质量管控、费用管理及项目关闭等项目实施的关键环节。最后结合清洁能源需求和“十三五”规划战略部署，指出油气管道工程项目的组织管理模式必将迎来更加多样化的发展。

关键词：油气管道工程；组织架构；管理模式；关键环节

一、国家推行的建设行业管理模式

2016年5月，住房和城乡建设部为了落实《中共中央国务院关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益，出台了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号）；从大力推进工程总承包、完善工程总承包管理制度、提升企业工程总承包能力和水平、加强推进工程总承包发展的组织和实施等四个方面，提出了进一步引导工程总承包发展的具体措施。文件指出大力推进工程总承包，有利于实现设计、采购、施工等工作的深度融合，提高工程建设水平。各级主管部门要积极引导工程建设项目采用工程总承包模式进行建设，扩大工程总承包的影响力。2017年5月4日，住房和城乡建设部第1535号公告，批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准（GB/T50358-2017），自2018年1月1日起实施。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2017）适用于工程总承包企业和项目组织对建设项目的设计、采购、施工和试运行全过程的管理。该标准的必将为提高我国建设项目工程总承包管理水平、促进我国建设项目工程总承包管理的规范化、推进我国建设项目工程总承包管理与国际接轨起到积极作用。

二、油气管道工程项目管理模式的发展

20世纪90年代之前，我国的工程建设管理一直沿袭集中会战、突击施工的管理模式。这种模式下通常是组建临时建设指挥部，以行政管理的手段调集施工队伍集中建设，工程建成后指挥部随之解散。20世纪90年代之后，石油行业工程项目建设管理逐渐引入市场竞争机制，实行平行发包和独立的第三方工程监理制度。工程项目在同一个平台、同一个组织里实施和运作，实行“建管合一”的管理模式。2007年2月，为了充分发挥集约化、专业化、一体化的整体优势，中国石油天然气集团公司做出油气管道建设与运营分开运作的决策，实行“建管分离”的机制。中国石油天然气集团公司结合国际工程建设先进理念，在试点实行EPC总承包管理模式建设西部原油成品油管道工程的基础上，全面推行“业主+监理+EPC”管理模式，开启了我国第四次油气管道建设高潮。该模式将是今后一个时期国内油气管道工程建设的主流模式。

三、油气管道工程项目组织架构

对业主而言，通常有PMT、IPMT、PMC等三种管理模式。1.PMT（ProjectManagementTeam）业主项目管理团队，业主组建项目经理部全权负责项目的组织和建设；由于业主项目管理内容较多，该模式通常需要外部资源的配合才能较好地完成任务。2.IPMT（IntegratedProjectManagementTeam）一体化项目管理团队，业主与工程项目管理咨询公司按照合作协议共同组建一体化项目部，对工程项目实施全过程管理；一体化项目管理以提高项目管理专业化水平、降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术来确保项目目标的实现。3.PMC（ProjectManagementConsultant）项目管理咨询，PMC承包商代表业主对项目进行全过程、全方位的管理，是业主代表的延伸。对承包商而言，主要有EPC、PC、C等三种承包模式。（1）EPC（Engineering-Procurement-Construction）：设计-采购-施工总承包，总承包商受业主委托按照合同约定对建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包；该模式有利于设计、采购、施工三者进行深度交叉融合，有利于对项目全过程进行风险、进度、质量和费用的综合管控。（2）PC（Procurement-Construction）：采购-施工承包，承包商按照合同约定对建设项目的采购、施工进行承包，设计工作由业主另行确定。（3）C（Construction）：施工专业承包，设计和采购工作均由业主单独确定。

四、项目组织方式

随着工程项目建设的不断发展，项目招投标运作过程也愈加规范，对工程建设企业的管理人员提出了越来越高的要求，尤其是对项目经理等高级管理人员要求更加严格。以某油气管道工程为例，要求项目经理具有机电工程一级注册建造师职业资格、具备有效的安全生产考核合格证书（建安B类）、在“全国建筑市场监管公共服务平台”网站上无不良行为记录、未担任其他在建项目的项目经理；特定时期三年内具有管径813毫米及以上、长度100千米及以上、压力10兆帕及以上国内长输油气管道工程总承包或施工项目经理业绩。从企业自身发展的角度而言，由于项目小型化、微利化趋势显著，则需要项目经理具备更加优秀的经营水平和管理能力，才能确保项目获得预期的效益。根据项目规模、实施难易程度、重要性及影响力等标准综合评估，可以将长输油气管道工程项目划分为大型、中型、小型项目。（1）大型项目：合同额10亿元人民币及以上、地质环境复杂、技术要求高、实施难度大、建成后能够有效彰显企业品牌形象的重大工程。（2）中型项目：合同额介于2-10亿元人民币之间、地质环境比较复杂、技术要求较高、实施难度较大、建成后能够较好扩大企业影响力的工程。（3）小型项目：合同额2亿元人民币以下、实施难度相对较小的工程。鉴于当前油气管道建设市场投资的多元性及规模的多样性，作为总承包商，大型项目可以尝试采用协调组+项目部模式，企业本部成立协调组，由主管工程的领导班子成员担任组长、企业所属各专业公司主管领导担任成员。当项目部无法应对项目实施过程中出现的复杂局面时，协调组可以调动企业的资金、人力、技术等资源给予支持，保障项目的顺利实施。中型项目宜采用“项目部+专业公司分部+机组”的模式来实施。对于有两个及以上专业公司参与实施的项目，第一种方式可采取由企业本部派员组建项目部，负责与业主、监理及其他项目干系人的沟通和协调，管理到分部。专业公司成立分部，对公司所属机组质量、安全实施管理，共同负责完成承担的建设任务。第二种方式由企业本部与专业公司联合组建项目部，实行扁平化管理，直接管理到机组。小型项目宜采用“项目部+机组”模式，由专业公司单独组织实施。因项目部人员与机组人员同属一个公司，便于沟通和协调，减少了管理环节、缩短了管理链条、降低了管理成本。

五、项目实施的关键环节

无论项目规模如何，对于总承包商而言，项目管控的主体责任均在项目部和专业公司。针对大中型项目，企业本部的职能是对项目实施过程进行监督和检查，指导与服务项目实施，确保项目整体平稳受控并取得预期收益；专业公司应提供业务熟练的人力资源和完好的设备资源，加强项目实施环节保障措施。项目实施过程中需要重点关注的关键环节包括风险管控、进度控制、质量管控、费用管理及项目关闭。

1.风险管控

项目实施中的风险不仅仅是地质、环境、人文和社会风险，还包括设计风险、物资采购风险、进度风险、质量风险、成本控制风险等方面，因此风险管控是项目部各部门共同的工作。项目实施过程中要全面推行“风险工具箱”的运用，识别出项目实施的潜在风险，动态开展全面的风险评估，制定有针对性的预防措施并落实责任人，才能持续提高风险管理水平。

2.进度控制

进度管理在项目实施过程中占有举足轻重的地位，它涵盖进度计划的编制与落实、资源的配置与协调、进度纠偏等方面。项目部职能部门要科学编制进度计划，严格落实各项部署，动态控制现场资源，及时分析进度偏差出现的原因，采取有效措施进行纠偏，确保项目平稳有序推进。

3.质量管控

质量管控作为项目实施的重中之重，历来备受项目管理团队的关注。它包括质量管理计划、质量保证体系和质量控制体系等内容。项目部要紧密围绕质量体系来开展工作，完善质量管理标准工作程序，严格落实各级管理者的质量责任，细化质量检查计划，加大质量培训力度，开展经验交流及分享，保证项目质量受控。

4.费用管理

项目部要从“开源”和“节流”两个方面对费用管理加以控制。一方面要依据合同工作范围，及时收集有关证据资料、办理变更索赔，做到“开源”；另一方面要做好成本预算管理，通过各种管控手段，从技术措施和资源投入角度使人工费、材料费和机械费控制在项目限额范围内，达到降低成本目的，做到“节流”。

5.项目关闭

项目部按照要求完成合同范围内的工作量、竣工图及竣工资料的整理后，工作重点转向项目结算和项目审计，此时宜结合实际情况统筹考虑资源投入来降低管理成本。此外，项目部还需要积极配合业主完成各专项验收和竣工验收；同时要做好对设计、采购、施工等各专业承包商的后评价工作。最后，根据项目特点对项目管理和实施进行系统、深入的总结，形成全面且有价值的项目总结报告。项目管理过程中还应充分利用信息化手段来统一上述几个关键环节，将先进的信息化工具真正应用到项目实施过程中，进一步提高项目的效率和效益。

六、结束语

近十年来，我国天然气消费量年增速达到16%，明显高于10.9%的产量增速。为此，需要加快天然气、LNG等清洁能源的产能建设，并同步加快建设管道、储气库等配套设施，保障我国能源整体战略安全。党的明确提出要建设美丽中国，经济从高速发展转向高质量发展。作为重大民生工程，天然气保供在打赢蓝天保卫战、建设美丽中国发挥了巨大作用；因此在“十三五”规划和《中长期油气管网规划》中对油气管网发展规模提出了明确要求。可以预见，“十三五”规划提出的战略部署和《中长期油气管网规划》明确的规划布局，势必将带来新的油气储运设施建设高峰，油气管道工程项目的组织与管理模式也必将随之迎来更加多样化的发展。

参考文献

[1]范云龙，朱星宇.EPC工程总承包项目管理手册及实践[M].北京：清华大学出版社，2016.

[2]李君.建设工程总承包项目管理实务[M].北京：中国电力出版社，2017.

作者：石亚军 陈修瑾 张兆付 单位：中国石油管道局工程有限公司