国际长输管道工程论文

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一、项目管理模式

巴德拉管道和格拉夫管道建设采用的是EPC工程总承包模式，由中方同一个EPC项目团队承担两个项目的设计、采购、施工和试运服务，总部设在阿联酋迪拜。EPC项目部设项目经理一名，领导团队包括安全总监负责HSSE，项目副经理负责生产、质量、安全、设计、采办。工程设4个施工营地，其中第3营地为主营地设在巴德拉末站和格拉夫首站连接点。EPC项目部负责一线施工的副经理、各部室成员分别在4个营地与现场监理、业主沟通，协调施工中出现的问题。

二、项目沟通管理程序与问题

1.项目沟通管理的一般原则和程序

在项目建设过程中，整个EPC项目管理团队要与业主、监理、伊拉克政府机构、当地雇员、安保团队、各级施工承包商进行沟通、协调各种面临的问题。尤其是面对两个项目不同的业主，业主不同的管理理念对项目进展是有很大的影响。针对两个项目不同的业主，EPC项目各部室人员分成两组，分别负责与俄罗斯和马来西亚业主进行沟通，保证了传达到领导层的信息不会产生混乱。EPC项目领导层对两个项目的资源进行统一协调和管理。

（1）EPC项目部确立了以“为施工服务”的项目管理理念，在每个营地都配有EPC项目管理人员、物装人员和现场设计代表，这样，EPC项目团队就能及时掌握现场情况，做出决策，快速地解决问题并保证施工顺利进行。

（2）与现场业主建立良好的沟通关系。各营地EPC管理人员的主要职责是协调监理、业主与施工单位之间产生的问题。将业主、监理提出的问题及时反馈给施工单位，并将施工单位的情况反馈汇报给业主。同时，对于现场施工承包商中懂现场、会英语的管理人员，协助他们与监理、业主建立直接的沟通渠道，以减少EPC一级的信息传播。

（3）坚持例会制度。每周参加业主举行的例会，汇报施工情况，解答业主提出的疑问。各营地施工单位每天对现场施工情况进行通报，EPC项目营地负责人及时对需要EPC项目协调的问题做出决策或将问题反映给EPC项目领导层。

（4）保持双方领导交流常态化。两个项目的业主总部设在迪拜，在伊拉克项目设有现场管理团队。EPC根据业主的机构设置，在迪拜也设立了项目办公地点。在现场的项目领导与业主现场管理团队领导定期进行交流信息，共同建设好项目。

（5）建立信息传输通道。根据不同营地的实际情况，开通卫星网络、城市宽带、卫星电话、视频网络、传真等信息传输工具。

2.项目管理存在的问题

（1）对施工文件编制的不重视。项目所有的管理文件和图纸都由施工承包商编制报业主审批。施工中，俄罗斯业主、监理到现场检查就按照施工规范、程序文件、图纸中的内容要求严格执行。但实际上其中有些内容是不合理的，有些是现场确实无法完成，有些是有歧义的。例如，在线路沟渠穿越图纸上，通用图例显示了渠底要敷设一定厚度的碎石层。而根据现场土质情况看，这种技术措施没有必要。施工承包方询问设计单位，设计单位回复只是在石方段才需要，但是在图纸备注里就没有相关的描述，业主现场却要求严格执行。这些不合理、不清楚的描述加大了资源的投入，增加了成本。

（2）伊方人员缺乏安全意识。EPC项目团队在安全的防护和管控方面做了很多努力，但是安全不能仅仅是靠制度和规范来约束员工的行为，而每个人都应该时刻保持安全警惕性。例如，项目施工人员坐当地安保车辆去施工现场，虽然制定了限速规定，但是在行驶途中有的司机还是超速行驶。伊拉克汽车炸弹在大城市时有发生，为了规避风险项目部也明确规定安保车辆在去工地的路上躲避或者绕行大中城市和重要城镇。有的安保司机为了少跑路而驾车穿越城区，增加了行车的安全风险。

（3）项目内部信息传递不顺畅。在项目施工中产生的一些问题不是由于施工本身造成的，而是由于信息传递不畅而造成的。例如，在巴德拉最后站场试压，由于进口部件的一个密封垫片要更换，耽误了1个月的工期，最后发现，需要更换的垫片就在现场的备品备件里。

（4）项目多方协调难度大。长输管道施工是由多家不同的施工承包商共同完成的，不同施工承包商负责不同的工序和工艺系统，工序之间的衔接最容易产生问题，需要各施工单位的相互配合，尤其是在站场施工中。站场施工包含土建、工艺、机械、阴保、电气、通信、仪表、消防、暖通等不同的施工内容，交叉施工多，协调难度大。

三、国际工程项目沟通管理对策

1.加强现场问题的沟通解决

（1）重视施工文件的合理性。在编制施工文件时，一定要根据现场实际情况来编写。在套用其他模版修改文件时，对里面细节描述一定都要通读一遍，把与本工程无关（适用其他工程）的内容删除。在根据业主的意见修改文件时，不要为了审批而审批，而要敢于坚持正确、合理的建议。有的业主提出的一些修改意见本身可能是其他工程的经验或者规范要求，但并不适用于现在的工程项目，因此要坚持对业主提出的意见进行合理的回复，有些看似无关紧要的描述，却对工程的进度、质量、安全有着重要的影响。

（2）加强安全教育，增强安全意识。要坚持不断地组织学习项目及上级各部门制定的安全规范，使安全理念深入到工程日常管理工作之中。要建立安全信息交流渠道，及时向工程人员传达上级部门的安全预警通告，通报当地安全情况。要坚持每天施工前的安全讲话，通过开展安全培训和应急演练，增加员工安全方面的知识。

（3）实施信息共享，顺畅信息传递。建立有效的信息传递机制和传递渠道，及时将信息传递到关键决策人或者管理人员。此外，在整个项目施工过程中最大限度地共享施工信息，同时，要明确各级管理人员的职责范围。

（4）加强现场协调力度。在施工前统计详细的工程量，根据工程量选择好施工单位，确定每个施工单位的施工界面和物资采购界面。同时，加强现场监督管理，安排具有丰富施工经验的人负责现场协调。

2.强化与伊拉克分包商的沟通交流

对于当地分包商施工的管理，根据施工经验主要采取以下4种办法。

（1）请分包商明确现场施工的技术质量人员或者现场负责人。

（2）施工前对现场技术质量人员和现场负责人进行详细技术质量交底；在现场对所有施工人员进行安全风险交底。

（3）坚持每天对分包施工现场进行巡检，对于关键工序由项目部派驻项目或机组专职技术负责人全程协助施工，确保施工质量、安全和进度。

（4）及时将业主现场检查出的问题和分包现场负责人进行沟通。

3.配备阿拉伯语翻译，适应属地管理

EPC项目部在每个营地都配备了专门的阿拉伯语翻译，专门负责与伊拉克当地人员（营地安保、营地雇工、外雇设备操作手、生活后勤物资供应商、当地老百姓等）进行沟通交流。选择的这些阿拉伯语翻译都是中国人，信仰伊斯兰教，有在阿拉伯地区学习工作经历，部分阿拉伯语翻译还具有现场工程经验，参与过管道局多年的国外项目，具有丰富的项目外联经验。

四、项目沟通管理效果

1.大大降低了项目安全事故和风险

在伊拉克施工中，事故发生率最高是安保车爆胎。引起爆胎的原因主要是轮胎磨损和超速，尤其是夏天天热，安保车车辆比一般车重，对轮胎的磨损比较大。项目部和安保公司沟通后明确，双方定期对车辆安全状况进行检查，有严重安全隐患的车辆坚决退换，有故障的车辆，排除故障后再出行，定期检查轮胎等关键部件。此外，项目部专门下发关于行车的安全规定，对不同道路行车车速有严格的控制，并且将行车车速用当地语言和英语打印出来粘贴在车内。同时，要求安保人员和车辆人员必须系安全带。上车后，中方施工管理人员与车上安保人员相互监督，中方人员不系安全带，司机不开车。司机和安保人员不系安全带，中方人员也不出行。

2.有针对性的有效沟通，提高施工效率

巴德拉管道3LPP防腐层采用干膜防腐施工技术，根据厂家防腐工艺要求，防腐底漆涂刷前后分别采用电加热方式对焊道加热，特别是涂刷底漆后的焊道加热温度要达到175℃～190℃。巴德拉管道焊接进度以每天2公里以上的速度在增加，因而防腐的进度直接成为影响整个项工程能否按时完工的关键。通过对电加热和传统火焰加热综合对比分析，EPC项目部决定采用传统火焰加热方式，但如何说服业主同意使用火焰加热成为决定项目成败的关键因素。对此，项目部一方面在营地用废管做防腐实验，另一方面质量负责人直接找业主相关负责人进行沟通，并且在施工前进行现场试验检查。在现场进行火焰加热考试口防腐时候，中方施工人员严格按照工序要求，一步一步进行规范操作。并根据现场施工的影像资料做了一份“防腐工序说明”，等试验口剥离实验合格后，把这份报告提交业主审批确认。最后，在保证施工安全、质量的条件下，业主同意采用火焰加热方式进行施工，大大缩短了工期，节约了成本。

3.加强日常沟通，增进双方相互信任

在格拉夫管道刚开工的一段时间，马来西亚业主天天去现场，对中方的每一道工序仔细检查。EPC项目团队和各级施工管理人员回营地后，主动找业主交流白天施工存在的问题，对于业主提出的疑问合理阐述相应的理由和观点。EPC项目部逐渐取得了马来西亚现场业主团队的信任，相互协商解决工程建设后续的问题，在促进施工方面产生了积极的影响。在EPC项目部以“为现场服务的理念”指导下，通过与项目建设的业主、监理、伊拉克当地分包商、伊拉克属地员工等各方面进行有效的沟通管理，及时解决了施工过程中的管理难题，为中国管道承包商在政局动荡、安全形势严峻的伊拉克创造了良好的施工氛围，提高了项目整体的施工效率和管理效益，在确保巴德拉和格拉夫项目安全、顺利完工的同时（格拉夫和巴德拉项目先后于2013年1月和4月份开工，格拉夫2013年12月全线机械完工，巴德拉项目2014年1月全线贯通），也赢得了不同的工程业主方的信任，为开拓后续施工市场奠定了基础。

作者：曹晓军 龚伟 王岩 周巍 单位：中国石油天然气管道局 中国石油天然气管道第二工程公司