商业银行全面预算管理问题探讨

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摘要：全面预算管理是商业银行战略执行体系的重要组成部分，是指为促进目标完成，通过量化、分解经营目标，结合银行的各种资源(财务资源和非财务资源)，构建实现股东价值最大化的具体路径。商业银行全面预算管理是全员、全要素、全过程的价值管理，包括多维度主体目标的设定、监测、分析、调整反馈和执行结果评价。因此，商业银行开展全面预算管理并使其走向深入发展具有重要的现实意义。本文在分析商业银行预算管理在商业银行管理的重要性基础上，深入探讨了商业银行全面预算管理现状和存在的问题，并从管理理念、管理方法、管理制度、风险防范等方面，针对性地提出了完善商业银行全面预算管理的对策建议，以期切实推进商业银行全面预算管理，并充分发挥其功效。

关键词：商业银行；全面预算；预算管理

随着利率市场化进程的不断深入，以及国家放宽民营资本对小型金融机构准入的大环境下，国内商业银行的外部竞争环境发生了翻天覆地的变化，过去的存贷利差单一获利模式已适应不了商业银行经营发展需求，提升中间业务收入占比，变革以往的经营模式和发展思路是商业银行经营和管理者迫在眉睫需要解决的问题。在这种直接融资市场逐渐成熟、客户可选择的融资方式增加、存贷利差不断下降、监管合规要求更精细的情况下，商业银行只有本着减少资本占用高的业务，提高代销类等业务，在资源配置上做好统筹规划，才能更好地适应经营环境的发展变化。全面预算管理体系作为提高商业银行资源配置效率的重要手段已成为银行管理人员的共识，并且全面预算管理体系并不是一个单一的管理体系，而是由各种子预算构成复杂的体系，以资源配置效益最大化为目的，以预算为手段统筹调配企业的各种资源，并对资源的产出作出预算管理的过程。对于我国商业银行来说，引入和升级全面预算管理体系，对商业银行及其分支机构实现精细化管理和不断提高核心竞争力具有极其重要的意义。

1商业银行全面预算管理现状和存在的问题

当前，虽然大多数商业银行采用了全面预算管理，但是主要由银行的计划财务部门根据计算模型开展预算工作，并不是由银行的高层在年初时对分行的全面预算工作进行全方位的布置，各业务管理部门及经营部门没有参与或仅仅只在前期参与，后面的过程管理和后评价工作并没有参与，没有做到真正意义上的全面预算管理。因此，尽管全面预算管理的作用得到银行管理人员的认可，但由于银行正处于参与市场竞争的初级阶段，所以银行的全面预算管理仍然存在一些问题，具体主要体现在以下方面。

1.1转变商业银行高级管理层对全面预算管理体系的认知

全面预算体系的编制过程就是对企业的经营情况、财务情况进行科学分析和全面评估的过程。但当前情况下全面预算编制人员较少参与一线经营活动，仍偏重于财务情况的预算编制，在如今市场环境变化莫测的情况下，财务人员仍以银行过去几十年的预算编制思路进行全面预算管理，会使整个银行的经营发展、资源配置出现一定的偏差，不能通过全面预算管理，提升商业银行管控水平，提高资源配置效果，也不能通过全面预算管理使整个企业的内部资源达到更加合理配置，实现商业银行价值最大化的目的。

1.2全面预算管理需要注重效益性与流动性的关系

商业银行经营存在其区别于其他企业的特殊性，其经营的对象是货币，其核心特点是用“钱来生钱”。所以商业银行的全面预算管理在成本核算、利润构成、经济资本、核心资本、监管部门的流动性要求等其他指标与企业的预算管理在其管理内容上存在特殊的差别。商业银行的全面预算管理体系不仅考虑企业的效益指标，还要考虑银行的流动性因素、监管部门对银行的核心资本等要求。维持商业银行的流动性在某种程度上对商业银行的效益会在某些时刻产生影响，有时为了维持银行的流动性会导致退让部分效益，所以在商业银行全面预算管理体系中要建立多维度的管理体系，不能以单一的效益指标作为预算编制的唯一标准。

1.3全面预算管理对商业银行长期目标的指导性存在不足

预算是指根据企业长期发展的战略目标，结合企业自身实际情况，通过科学技术分析，制定出一定时期内企业的财务或非财务的资源配置计划。全面预算管理应该是在预算管理的基础上，制定出商业银行中长期的发展战略。比如现在商业银行在战略目标中更多地提出提升中间业务占比和零售业务占比这两个指标的重要性，但这是一个需要通过长期持续的资源配置才能达到的目标。但在现实中，由于上级单位对下级商业银行的内部考核往往以1年或更短的期限为考核期，在当期考核指标的影响下，商业银行的高层管理者对于预算工作的要求会导致预算工作更偏向于短期目标，在长期目标的资源配置上就会相对缺乏，会导致预算工作的长期指导性不足。

1.4全面预算管理的后评价体系未充分建立

商业银行在实施全面预算管理中对预算的组织架构、人员构成、预算制度的制定、预算过程的执行、预算的合理性和准确性、预算的最终效果等没有进行科学、全面、系统的评价与考核，或者有评价和结果对比，但是没有一个组织或者类似预算后评价的委员会对预算中的偏差进行指导和分析，并形成结论，这导致全面预算管理结果的修订环节被忽视，全面预算管理中的监督和控制职能没有得到有效地发挥，同时通过评价与考核结果，对全面预算的修正和指导作用也无法达到。

1.5各层级各岗位员工并不积极参与预算管理的编制

对于商业银行的内部管理过程，全面预算管理不仅是一种普通的管理工具，更是需要银行内各部门各岗位员工共同参与的一种价值管理工作，只有全体部门共同参与的预算管理才能涉及企业的方方面面，而不是停留在书本上的各类公式所计算出来的结果，通过书本公式的计算结果所制定的方案，往往并不能全面反映商业银行自身经营情况。所以由于银行管理者对全面预算编制工作认识上的偏差，使得现在银行内部的全面预算工作局限于银行的预算部门和财务工作者，业务管理部门人员和一线基层工作人员并没有在意识上加以重视，并在行动上参与到全面预算管理工作中。

2完善商业银行预算管理的对策措施

2.1改变全面预算管理的总体思路

当前，全面预算管理的总体思路由后勤人员全面负责，基层经验不足。为提升预算管理人员队伍基层工作经验，可以采取以下措施：一是，从基层抽调人员参与预算编制工作，基层工作人员更清楚银行的经营活动，对重点业务和需要提升的业务敏感性更高，也就更能合理配置银行的各项资源；二是，使预算管理人员轮岗到基层，总结上年预算工作的偏差，将企业的财务活动与经营活动深刻地结合起来，优化上年的资源配置方案，使得全面预算工作更贴近银行的经营情况。

2.2全面预算工作注重银行预算工作的特殊性

银行有别于其他企业，流动性为银行各项工作首要考虑的因素，所以全面预算工作在资源配置效益最大化的情况下，还必须保证银行的流动性正常，有可能会有效益损耗。银行的全面预算工作要考虑的是效益性和流动性的最大平衡点。

2.3全面预算工作要关注短期绩效评价和银行长期发展的平衡性

银行的发展规划既有长期的规划也有当期的考核目标。全面预算工作应以银行的长期发展战略为基础，然后再此战略上依据本年的经营目标作为调整，这样才能使银行发展达到一个长期的、良性的循环发展。比如，银行有四年规划，又有本年的经营计划，全面预算工作应以四年规划作为基础，并将长期目标划分为一个个小目标，结合本年的经营目标，制订长期的资源配置方案。如银行注重零售转型、科技转型，将银行的网点缩小或撤并来降低固定成本，以科技开发来降低人力成本，但零售业务有一个从“吸收客户—培养客户—收获客户”的长期周期，所以预算工作也需要考虑业务的长期性。

2.4建立全面预算管理的后评价体系

目前商业银行的预算管理工作周期性基本为一年，第二年又开始新的预算工作，所以未建立后评价体系。前面所述，当银行建立一个长期的目标，建立后评价体系就尤为重要。在每季度正常的预算纠偏工作的基础上，还加上一个与长期目标比对的工作，如果预算工作没出现较大的偏差，第二年也不需要遵循惯例去重新制定预算目标，应延续上一年的资源配置方案，让全行员工持续向长期目标前进。如果后评价体系显示，前期预算目标因经营出现大的变化需要更正，则需即时更正，而不是到季度或年度再提出调整。信息化程度高的商业银行，应该用计算机每月计算预算的执行情况，及时纠偏。

2.5贯彻执行全面预算工作就是全员参与的理念

由于过往的预算工作大部分是财务人员的职责，所以在现在的银行管理者的惯性思维中，银行全面预算管理体系编制工作的操作人员的认定基本上是商业银行的财务工作者，但是全面预算工作涉及银行工作的方方面面，不仅是财务部门，还有各业务管理部门、合规管理部门、风险管理部门、经营一线部门的工作都影响到预算的执行情况。因此，在做全面预算管理工作之前，要充分了解各条线、各部门当年的预算目标，并在预算方案出来后，向各部门充分讲解预算方案，达到人人清楚、人人参与的局面，从而达到预算不折不扣地贯彻执行。

3结语

综上所述，全面预算管理是一个提升预算管理能力、高效使用企业资源、有效管理经营风险、采取合理的资源配置的管理过程。其对商业银行加强精细化管理和提升核心竞争性意义重大，所以更合理地采用全面预算管理是我们永远需要关注和改进的方向。

参考文献

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[4]王芳.浅析商业银行全面预算管理[J].经贸研究,2018(18).

作者：杨曜 单位：华夏银行股份有限公司广州分行