管理会计的地勘单位绩效考核体系构建

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摘要：企业的根本目的是通过满足市场需求实现盈利而获得全面、协调、可持续发展。社会主义市场化背景下的地勘单位，以财务业绩为核心建立一套科学的绩效考核体系，提升企业管理水平、管理质量和竞争能力，促进企业战略目标的实现，是管理会计的一项重要任务。本文就管理会计视角下基于平衡记分卡的应用建立地勘单位绩效考核体系问题做了初步探讨。

关键词：管理会计；绩效考核；平衡记分卡；地勘单位

引言

单纯以财务业绩为目标的企业绩效考核机制忽视了企业财务价值形成的过程、影响因素及其相互之间的关系，不符合企业价值链的内在规律，这是由企业绩效考核体系的片面性造成的。从管理会计视角，以价值创造为目标，以管理的系统观点、过程方法和平衡观念，应用平衡记分卡模型构建企业绩效考核体系，可以较好地解决这一问题。

一、企业的目的与管理会计的职能

在市场经济条件下，企业利用各种生产要素进行产品生产，通过向市场提供商品或服务换取收入，实行自主经营、自负盈亏，以实现企业（股东）、客户、员工、社会等相关方的利益最大化为使命。企业的根本目的是通过满足市场需求实现盈利，并在此基础上获得可持续发展。管理会计被称为“内部报告会计”，是一种以提高经济效益为目的的会计工具，通过一系列经济管理活动，为企业管理者提供经营决策所需要的科学依据。管理会计以企业现在和未来的经营活动为考察对象，通过一系列专门方法，对财务会计所提供的数据进行整理、加工，以管理的系统观点和基于数据的决策方法，为寻找企业在价值创造过程中的改进机会，持续改进财务业绩、提高效益，提供决策依据。管理会计具有经济决策、经济预测、经营目标规划等职能，在实现企业战略中起着重要作用。管理会计既可以为企业管理者提供帮助制定商业战略的决策信息，对财务和非财务绩效进行计量，以报告形式提供给管理者，以供管理者制定短期、中期、长期运营计划，从而保证各种要素资源的有效利用，还可以协助实施企业治理、风险管理和内部控制程序等。

二、地质产品与价值

地质工作能够提供多种产品，主要包括各类地质勘查报告、专题报告、地质图件、地学数据库、新理论、新方法和新技术等知识形态的产品。其中，勘查报告具有信息产品的特点，且以实物（地层岩芯样本、土样、矿产资源储量等）为载体，信息的价值取决于获取信息的勘查过程、以勘查事实为依据编写的报告、图件绘制、数据采集分析质量及其载体的价值大小。市场化条件下的商业性地质工作具有产业依附性，依附于各种主产业，在所服务的主产业中具有相对独立性，地勘单位提供市场有偿服务。目前形成的产业主要有：依附于矿业的矿产勘查业，依附于建筑业的工程勘察施工业，依附于环保产业的地质环境治理产业，依附于旅游业的地质旅游资源勘查与保护产业，依附于农业的农业地质调查，依附于医疗业的医学地质等。地质工作的产业依附性反映了地质产品大多是其所依附的主业的中间产品。

三、地勘单位绩效考核体系的构建

（一）地勘单位绩效考核的特点地质勘查过程是地质成果（产品）的实现过程，是地勘单位资金、设备、人力、知识、技术、信息等生产要素高度集成、整合和使用的过程，是生产地质产品的关键过程，是创造价值、实现收益的过程。由于地勘单位产品多属于依附性中间产品，在产品实现过程中，质量控制、进度控制、成本控制、安全控制等环节都与地勘单位地质成果的实现度、经济效益的达成度和后续应用地质产品的主业客户产品形成的质量、投资、过程效率以及安全性、可靠性高度相关。地质产品生产过程的这一特点，为地勘单位设置战略地图各项目标和设定BSC各维度KPI指明了方向。这是由地质产品属性决定的地勘单位绩效考核的一大特点。

（二）平衡计分卡（BSC）的内在逻辑及其功能BSC是以“平衡”为主要诉求点，将财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度整合为一个相互作用的因果关系链，应用一系列绩效考核指标反映企业经营活动，并对绩效指标进行考核评价，实现“战略制导”的一种绩效管理体系。这个关系链强化了四个维度之间的关系，并使其协调一致。BSC致力于以客户为关注焦点引导流程业绩的改善，促进企业的学习与成长，进而驱动客户和企业成功，最终达到财务目标。财务和客户两个层面的目标与指标起引领作用，是制定企业内部流程层面目标和指标的向导，学习与成长目标作为驱动上述三个方面获得卓越成果的动力，为它们的目标达成提供了基础架构。BSC具有平衡财务与非财务指标、短期与长期指标、内部与外部指标、领先与滞后指标的功能。领先指标表现为动因类指标，滞后指标表现为结果类指标。领先与滞后需要保持平衡的要求表明，企业既要关注事后结果，更要关注驱动结果产生的过程和因素；以发展的可持续为目标，不但要关注企业以前绩效的结果性指标，同时要关注能引领预期绩效的动因类指标。BSC四个维度之间的逻辑关系表明，企业的最终目标是财务绩效，焦点目标是客户绩效，关键载体是内部业务流程绩效，核心动力是学习与成长绩效。

（三）地勘单位绩效考核体系的构建初探——以M地质工程勘察院为例M地质工程勘察院是一家专门从事综合类岩土工程勘察，水文地质、工程地质、环境地质勘查，液体矿产勘查、固体矿产勘查，地质钻探、地质实验测试（岩土测试）、工程测量、地质灾害防治科学研究与工程勘查、评估、设计、施工、边坡及基坑设计等的综合性技术服务型单位。其提供的产品多为满足客户需要的中间产品，主要是基于地质勘察而形成的基础性地质资料、地质勘查报告、设计图纸等知识形态的中间产品，也部分提供基于勘探的终端实物产品，如供水井、地灾治理工程等。该院作为知识密集型的技术服务型企业，其提供的产品具有很强的服务属性且具有业务多元化特征。这就决定了地勘单位基于BSC模型的绩效考核体系的构建，除了有一般企业的共性外，还要结合地勘行业产品及其价值的形成特点，构建符合地勘单位实际的绩效考核体系，尤其是在四个维度的目标设置、指标体系设置方面要有符合度，使绩效目标的达成度符合预期。在新时代，地质勘查的供需已高度市场化，以前以指令性计划下达给地勘单位的国家项目和地方各级政府财政性项目，现在也多以国家、政府采购方式采用招投标机制进行市场运作。因此，地质勘查工作也遵循一般的市场规律。对于地勘单位而言，一个项目完整的价值链是：客户需求信息的获得——客户需求的识别与风险评估——客户需求的确认与合同的签订——勘查过程的实施——勘查成果（地质报告、资料）编制——勘查成果的评价——成果的交付与交付后活动。BSC四个维度之间的内在逻辑关系，揭示了企业价值的来源与形成机制，为生产效率的提高、成本控制、利润的创造和增长提供了思路，避免了企业管理“头痛医头、脚痛医脚”的片面思维，揭示了“问渠那得清如许，为有源头活水来”的管理的系统观点。根据地勘单位的业务特点和地质成果的价值链特征，在地勘企业确定了一定时期的经济发展（包括：经营收入、经济增加值、利润增长、职工收入增长等指标）、主业拓展创新提升、地质找矿、产业调整、民生改善、队伍建设等方面的战略目标任务后，根据市场竞争态势，确定业务改善路径，以客户价值为导向明确内部流程优化主题，确定学习与成长要素并进行相关资源的配置。借助管理会计工具方法，按照战略KPI设计、战略KPI设计责任落实、战略执行、执行报告、持续改进、评价激励等程序实施战略地图。围绕战略地图，针对财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的战略目标，确定相应的评价指标。BSC四个层面的指标应当有因果关系，这种因果关系沿着四个层面推进，其最终结果应当明确反映出企业战略。结果计量指标与绩效动应相关联，与财务指标相挂钩（所有的因素链最终都应采用财务指标来计量其结果）。根据BSC战略地图的因果关系，将四个维度的目标及相关系列指标进行有机的集成整合，构建“以顾客为关注焦点，以客户价值为导向，以利润为最终目标”的地勘单位绩效考核体系，分别设计BSC绩效目标，其顺序是，首先确定战略主题的目标值，其次确定主题内的目标值，最后基于BSC评价指标与战略目标的对应关系，为每个评价指标设定目标值（见表1）。

1.财务目标与指标体系的设置

财务目标的设定必须满足企业战略对财务绩效的要求，以支持企业战略的实现。财务指标及各项指标量度值的设置必须反映并支持财务指标的实现。同时，财务目标必须基于客户市场的需求，因为财务业绩来源于市场上的客户，只有财务目标与客户相互平衡，企业的财务目标才是有源之水、有本之木。根据地勘单位产品特点，地勘单位应设置的财务指标包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、利润增长率、息税前利润、收入增长率、人均产值增长率、成本费用率、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率、总资产增长率、资本保值增值率、净资产收益率、应收账款周转率等指标。

2.客户目标与指标体系的设置

市场客户是企业财务目标的来源，是企业可持续发展的依托。客户目标的设置应以客户价值为导向，因为客户价值主张指标是核心客户成果量度的驱动因素和领先指标，旨在增强客户忠诚度和满意度。客户指标的设定应遵循“以顾客为关注焦点”导向。地勘单位应基于风险的思维，应用波特五力分析模型、SWOT模型和波士顿矩阵等战略、业务市场组合分析工具，分析自身所处的战略环境，确定市场竞争策略，设置客户维度目标和相关指标。地勘单位的客户维度指标设置应当从质量、服务效率、成本、安全性、可靠性等方面了解市场份额、顾客需求和顾客满意程度。顾客维度的常用指标有市场份额、市场增长率、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量、企业品牌效应等。

3.内部流程目标与指标体系的设置

在设置地勘单位层面的内部流程指标时，要识别和把握在实现客户目标和企业财务目标中起决定性作用的流程，把这些流程视为关键流程。遴选出那些对顾客满意度有最大影响的关键业务流程，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标。通常地勘单位的流程分为地质勘查流程、日常运营流程、创新流程、客户管理流程等。勘查流程和日常运营流程是从地勘单位接受订单开始，直至向客户交付地质成果为止的整个活动过程。它包括接受订单、勘查的组织、勘查过程的实施、勘查报告的编制、勘察成果的评价、地质成果的交付以及交付后的活动等行为；创新流程是指地勘单位通过市场调查了解地质勘查市场目前与未来的需要，决定是否设计开发新的产品或服务的过程；客户管理流程是指地勘单位如何寻找客户与识别客户、留住老客户与开发新客户等围绕客户关系管理而进行的有效活动。地勘单位应注重设置四个维度的内部运营类流程：形成产品或服务的提供（勘查）流程；直接驱动财务指标、关注于履行成本控制效果的成本控制流程；关注流程执行过程中可能遇到的涉及技术、规范以及法律法规等方面问题的风险控制流程；对流程业绩进行衡量的测量与评价流程等。地勘单位可以依据ISO9001：2015质量管理体系标准建立适应本单位过程绩效管理需要的基于风险思维和过程方法的流程管理体系。从增值的角度考虑流程，理解并持续满足客户要求，增强客户满意度，从而获得有效的过程绩效。在评价数据和信息的基础上改进流程，以增强满足不断变化的客户要求的能力。

4.学习与成长目标与指标体系的设置

持续稳定地提供满足客户要求以及适用法律法规要求的产品和服务，提升增强客户满意的机会，提升应对与其环境和战略目标相关的风险和机遇的能力，是地勘单位学习与成长的目标。人才是推动创新和发展的第一资源，人是企业最核心的无形资产。学习与成长指标是BSC对绩效最具驱动性的核心指标，它关注企业的长远发展能力，强调如何使企业的无形资产与企业战略保持匹配。企业的无形资产分为三类：支持组织战略所需的知识、才干、技术和创新力的可用性的人力资源；支持组织战略所需的信息、管理信息系统和基础设施的可用性的信息资源；执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力的组织资源。根据经营环境和利润增长点的差异，地勘单位可以确定不同的产品创新、过程创新和生产水平提高指标，如新业务开发能力、新理论运用能力、技术创新能力、员工生产率、员工满意度、员工稳定度、学习任务完成率等。关键战略内部流程所需的特殊能力和特征是设置学习与成长维度指标时应重点考虑的关键要素。地勘单位可以以建立将员工个人愿景纳入企业愿景和战略为宗旨的学习型组织为载体，挖掘和发挥学习型组织功能，调动员工积极性，充分发挥其为企业创造最大利润的潜能。以学习型组织建设为抓手，在学习成长维度设置五类指标：资源类指标、意识类指标、领导力指标、沟通与合作类指标和激励指标。人才的学习与成长离不开激励，因此激励指标至关重要。员工、客户及企业三者之间的关系表明，员工满意带来客户满意，客户的持续满意能给企业带来持续的利润增长，而持续的利润增长又为企业通过满足员工各方面的需求进一步产生持续的员工满意，如此循环不断，促进企业不断发展（见图1）。企业层面四个维度目标及其指标体系设置后，因应地勘单位业务多元化实际，以目标和指标分解的方式，各业务单位要依据企业战略地图和指标体系，制定所属部门的战略地图，确定相应的部门级指标体系，使所属部门的行动与战略目标保持协调一致。根据企业、所属部门级指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位指标，从而构建一套系统的、全覆盖的绩效考核体系。同时，应对四个维度的各级指标设置相应的权重，实行定期考核，根据考核结果对各维度及其系列指标进行计分，在此基础上评价各维度及其相关指标对维度目标的符合度和达成度，进而评价四个维度之间的平衡性是否符合预期，是否支持企业战略的要求。要善于发现与预期不相符的指标差距，寻找差距形成原因及改进机会，运用PDCA循环，动态调整和优化考核体系，以促进企业战略成功。

结语

基于BSC应用的地勘单位绩效考核体系的构建是一个复杂的系统工程。它的构建有赖于企业决策层充分发挥领导作用和员工的全员参与。体系的构建应秉持循环决策原则和基于PDCA循环的持续改进。这样才能建立一个对地勘单位战略目标而言符合度好、达成度高的绩效考核体系，促进地勘单位全面、协调、可持续发展。

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作者：李芳艳 单位：福建省地质工程勘察院