国际工程公司管理会计体系构建

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一、管理会计的基本概念

管理会计是以完善公司内部经营管理、提高经济效益为目的，通过收集、整理、加工各种财务和非财务数据，为公司各层级管理者提供决策支持信息。管理会计体系由预算、成本核算、费用控制、经济运行分析和绩效评价体系等组成。

二、典型国际工程公司成本费用构成

（一）主营业务

国际工程公司主要通过在全球范围内承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）总承包项目，为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务获得收入和利润。

（二）典型组织机构

国际工程公司典型组织机构除常设市场营销部门、职能管理部门和生产部门外，为确保EPC项目顺利执行，一般可设立临时性质的项目部，成员由项目主任、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、合同工程师、费用控制工程师等组成，其中项目主任由公司管理层成员兼任，其他成员由各相关部门派出。

（三）成本费用构成和特性

国际工程公司的成本费用主要由运营费用和项目成本构成：运营费用包括为承接项目所发生的营销费用、公司运行所发生的管理费用和生产部门所发生的费用（含生产人员的人工成本）等；项目成本包括项目人工费用和非人工费用。项目人工费用是指项目在实施过程中使用人员所消耗的人工时费用。典型EPC总承包项目的非人工费用包括设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等。对于国际工程公司而言，运营费用为相对固定费用，项目成本为其变动成本。

三、预算管理体系

（一）预算管理体系概述

（1）国际工程公司预算是指在科学预测的基础上，根据公司战略规划、工作目标，对公司各种资源和经营行为所做的预期安排。国际工程公司预算按其涉及内容可分为运营费用预算和项目预算。

（2）运营费用预算是对国际工程公司年度营销费用、管理费用和生产部门所发生费用进行的估算，运营费用预算按年度编制。

（3）项目预算是依据项目合同、报价和进度计划对项目执行全过程收入及所消耗各种资源（包括人力、材料、机具、资金等）费用进行的估算。项目预算按项目执行周期（可能跨年度）编制。项目预算分为收入预算和费用预算，本文重点讨论项目费用预算。

（二）预算管理制度建设

为完善预算管理体系，明确管理机构、职责和方法，国际工程公司应建立预算管理制度，如预算管理办法、运营费用预算管理规定、项目费用预算管理规定等。

（三）预算编制与变更

1．运营费用预算编制与变更

（1）运营费用预算编制程序。运营费用预算一般由市场营销部门、职能管理部门和生产部门按照年度进行编制，预算管理部门审核，公司预算管理委员会审批。

（2）运营费用预算编制方法。国际工程公司运营费用相对固定，因此各项运营费用预算可以参照前三年实际发生的运营费用，结合当年工作计划调整编制。

（3）运营费用预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的运营费用预算一般情况下不允许变更。如果经营环境或编制预算基准发生变化，需由预算执行部门提出申请、预算管理部门审核，并经预算管理委员会批准后方可变更。

2．项目预算编制与变更

（1）项目预算编制的依据。项目预算编制的依据一般包括项目合同、报价文件、谈判纪要、执行策划、市场价格信息和内部价格书（Price-Book）等。

（2）项目预算编制程序。项目预算一般由专职预算工程师和项目部共同编制，经预算管理部门审核、预算管理委员会审批后，下达给项目部作为费用控制基准。

（3）项目预算编制方法。①项目收入预算、工程款收款预算按照项目合同、与业主结算方式、工程进度计划和收款计划等进行编制。②人工费用预算编制方法。人工费用预算按项目人工时预算和以国际工程公司运营费用为基础、模拟内部交易测算的人工时平均单价进行估算。即：项目人工费用预算=项目人工时预算×人工时平均单价；其中项目人工时预算依据项目合同、工作范围（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工时定额及项目部提供的项目计划、项目人力计划进行估算。人工时平均单价按年度测算，每年一次：人工时平均单价=年度运营成本/年度有效人工时总数。③设备材料采购费用预算依据设备材料采购清单、报价资料和市场价格进行估算。④施工分包费用预算依据工程量清单、报价资料、分包人工、辅助材料和施工机械租用的市场价格进行估算。⑤设计分包费用预算按照报价资料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工时及人工时单价进行估算。⑥其他直接费用预算依据费用具体情况、利率、费率和积累的经验数据等进行估算。

（4）项目预算变更。为确保预算执行的严肃性，经批准的项目预算一般情况下不允许变更。但在项目执行过程中，如果出现合同范围变化、发生索赔等事项时，需由项目经理提出申请、预算管理部门审核，经预算管理委员会批准后方可变更。

四、成本核算体系

（一）成本核算制度建设

为明确核算对象、核算内容和职责，国际工程公司应建立核算管理制度，如运营费用核算规定、项目费用核算规定等。

（二）成本核算对象选择

1．运营费用归集对象依据国际工程公司组织机构，对于发生的营销费用、管理费用、生产部门费用分别按市场营销部门、职能管理部门和生产部门进行归集。

2．成本核算对象选择按照国际工程公司业务特点，选择工程项目作为成本核算的对象，并对承接的每一个项目进行单独核算。

（三）成本核算内容

（1）运营费用核算内容包括工资薪酬、差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等，并与运营费用分类相一致。

（2）项目成本核算内容包括项目发生的人工费用、累计实际发生设备材料采购费用、施工分包费用、设计服务费用和其他直接费用等，并与项目费用分类相一致。

（四）成本核算方法

1．运营费用核算方法

（1）各部门实际发生的工资薪酬按照人员工资、奖金、社会保险、福利、职工教育经费和工会经费等按部门分别核算。

（2）各部门实际发生差旅费用、办公费用、招待费用、维修费用等按部门和费用类别分别核算。

2．项目成本核算方法

（1）项目实耗人工费核算。项目实耗人工费=∑（项目实耗个人人工时×个人人工时单价）；项目实耗个人人工时可以通过国际工程公司建立的人工时信息系统获得，个人人工时单价可以通过测算确定，每年一次，并采用“一人一价”。

（2）项目实际发生的设备材料采购费用、施工分包费用、设计分包费用和其他直接费用等按费用类别分别核算。

五、费用控制体系

（一）费用控制体系概述

国际工程公司承接项目的目的是通过项目执行，在为客户提供服务的同时获得利润。费用控制就是在保证公司和项目正常运行前提下，通过对各项费用采取预测、比较、控制、分析报告等手段，将费用控制在批准的预算范围内，并尽可能节省费用的过程。

（二）费用控制制度建设

为明确费用控制的职责、程序、控制方法和审批权限，国际工程公司应制定相应制度，如公司费用控制办法、运营费用开支规定、项目费用开支规定等。

（三）运营费用控制

市场营销部门、职能管理部门和生产部门在发生费用时，首先由财务部门对原始票据的合法性进行审核，然后由费用控制部门对费用是否控制在预算内进行审核，再由授权审批人员进行审批（如部门主任、公司管理层等）。

（四）项目费用控制

1．项目费用控制措施

（1）人工费用控制措施。如前所述，项目人工费用主要由项目消耗的人工时和人工时单价决定。因此，为控制人工费用，一方面需要提高劳动生产率，降低项目的人工时消耗；另一方面，需要对国际工程公司运营费用进行控制，以降低人工时单价。另外，项目部还需要合理确定参加项目人员的结构（因为不同等级人员的单价不同）。

（2）设备材料采购费用控制。对于设备材料，可以通过项目招标的方式控制采购费用；对于通用设备及大宗材料还可采用多项目集中采购的方式控制采购费用。

（3）施工分包和其他服务分包费用控制。对于项目施工分包和其他服务分包，也可通过项目招标的方式控制分包费用。

（4）税费控制。项目涉及的税费主要包括营业税、增值税、印花税等，可以在项目执行的初期，根据项目所在地税法规定对项目的税费进行筹划。

（5）其他直接费用控制。如对差旅费用控制，可以按照制订的差旅计划，采取控制出差人数和交通工具乘坐标准等措施。

2．费用支出审批权限设置国际工程公司承接的项目一般包括工程咨询、工程设计、项目管理、工程总承包（EPC）等，可以按照承接项目的合同额、性质和规模大小对项目进行分类，并按项目的类别对项目经理审批权限进行设定，不同类别项目经理的权限亦不同。

3．费用支出审批流程项目费用支出一般分为以合同方式支出和以非合同方式报销两种方式。以合同方式支出审批包括签订合同的审批流程和支付的审批流程。

（1）合同审批流程。项目执行过程中，对于设备材料采购、施工分包、设计分包等均要求与供应商、施工、设计分包商签订合同，并需要进行询价、招标和比价。签订合同时，首先由合同工程师、费用控制工程师审核，然后由项目经理按照授权审批，如超过项目经理审批权限，需要由项目主任审批。

（2）以合同方式支付的审批流程。合同签订后需要对外付款时，首先需要费用控制工程师审核本次付款的时间和金额是否符合合同条款；再由项目经理和项目主任在其授权范围内审批。

（3）费用报销审批流程。项目发生的差旅费用、办公费用等，在报销时首先需要费用控制工程师审核本次报销的金额是否控制在预算内，再由项目经理和项目主任按照授权审批。

4．项目净现金流控制国际工程公司的现金流主要来源于承接项目的现金流，因此，要控制整个公司的现金流就需要控制每个项目的现金流，并以保证每个项目累计净现金流为正为原则。项目净现金流=∑项目收款额-∑（项目人工费支出+设备材料采购支出+设计分包支出+其他直接费用支出）。

5．项目结算项目结算包括与业主的结算和与供应商和分包商的结算。与业主的结算一般包括按月进行的中间结算和完工结算。与采购供应商的结算，一般按照设备材料的制作进度和节点（如合同签订、制造过程检验、出厂检验、运抵施工现场、安装完成等）进行结算。与施工分包商和其他服务分包商的结算，也可分为按月度进行的中间结算和完工结算。项目执行过程中，项目部应按照合同和项目进度及时办理中间结算；项目完成，应及时办理完工结算，以确保工程款及时收回。

六、经济运行分析体系

（一）经济运行分析制度建设

国际工程公司的经济运行分析体系分为两个层面，即公司层面的经济运行分析和项目层面的经济运行分析。为加强经济运行分析工作，国际工程公司应将其制度化，可以制定国际工程公司经济运行分析管理规定、经济运行状况分析规范和项目经济运行状况分析规范等，对公司层面和项目层面的经济运行分析职责、内容、频次和程序进行规范。

（二）公司层面经济运行分析

（1）国际工程公司经济运行分析内容应包括但不限于收入、利润状况、现金流状况、应收账款清欠状况、存货情况、公司预算执行状况及对未来经济运行状况的预测等。

（2）经济运行分析方法主要采用对比方法，可与往年同期相比，与年度预算相比，与同行业竞争对手相比，从中寻找差距与不足，揭示生产经营过程中存在的问题，从而提出有针对性地建议措施。

（3）国际工程公司整体经济运行分析报告一般可由财务部门负责定期（月度或季度）编制，报送公司管理层。

（三）项目层面经济运行分析

（1）项目经济运行分析主要内容应包括项目合同额变动情况、项目现金流状况、应收账款清欠状况及与业主的结算状况等。项目合同额变动情况主要反映项目原始合同额、合同变更、索赔情况等。项目现金流状况主要反映项目当年以及累计收款、支出和净现金流状况等。

（2）项目经济运行分析重点应对项目预算执行状况进行分析，分析实际费用支出与预算产生差异的原因，并提出纠正偏差的建议措施，以确保项目预算目标的实现。

（3）项目经济运行分析报告由项目费用控制工程师定期（一般按周或月度）编制，报送项目经理和项目主任。

七、绩效考核评价体系

（一）绩效考核评价制度建设

国际工程公司绩效考核评价分为对市场营销部门、职能管理部门、生产部门的考核评价和对项目部的考核评价，鉴于考核内容、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）选取、评价重点不同，为此国际工程公司可以分别制定针对不同考核对象的评价办法。

（二）绩效考核评价方法

国际工程公司对各部门和项目部的考核评价可以采用关键绩效指标法，即根据各部门的业务特点和项目特点选取其对公司价值创造有重要影响的参数，如对市场营销部门选取新签合同、对职能管理部门选取预算节省率、对生产部门选取赢得产值、对项目部选取预算节省率等作为关键绩效指标之一；然后对各项关键绩效指标赋予权重，按照各单项指标实际完成情况确定单项指标的得分值，再加权计算综合绩效评价分值；最后通过与目标、预算或不同部门之间对比，形成对各部门和项目部的考核评价结果。

（三）绩效考核评价结果的运用

国际工程公司对市场营销部门、职能管理部门、生产部门和项目部的考核评价结果，可作为对部门和项目实施奖罚的重要依据。如对项目费用预算节省，即可按照节省费用的一定比例提取项目绩效奖励基金，用于奖励参加项目人员，当然在计算费用节省奖励额度时，也应考虑项目回款因素。

八、结束语

笔者认为，国际工程公司通过构建内容涵盖预算、成本核算、费用控制、经济运行分析和绩效考核评价体系在内的管理会计体系，为公司内部各层级管理者提供决策支持信息，在不断提高管理会计支持经营决策能力的同时，亦可实现会计与业务活动的有机融合，改善国际工程公司的经营管理水平和经济效益。

作者：孙瑞平