谈电力施工企业管理模式转化

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摘要：在当前电力施工市场投资基本饱和的情况下，部分电力施工企业既面临企业升级的需求，又面临着职工结构性缺员、管理方式不配套等问题。企业转变、更新管理模式，通过完善规章制度、完善工作流程来进行内部规范是当务之急。而在转变过程中，制度、流程优化工作如何开展，如何保证这些规章制度能够发挥作用，如何通过技术手段对其进行固化，需要一一解决。

关键词：电力施工企业；管理模式；转化；优化

2019年6月，中电联《中国电力市场发展报告》，指出2018年国内发电供应能力持续增强，全国发电新增生产能力12785万千瓦，其中水电、火电增幅均少于2017年，核电、风电与太阳能发电增幅均超以往年度；电网规模有所增加，输电线路长度和变电设备容量增幅放缓，全国电网35千伏及以上输电线路回路长度已达189万千米，全国跨区输电能力不断提升；电力投资回落，电源工程建设完成投资2787亿元，电网工程建设完成投资5340亿元，与去年基本持平。2018年配电网投资额有较快增长，与2017年比增长6.4%，与全社会用电8.4%的增长比例相比，电力供需形势总体平衡。由于电力施工属于建筑行业，企业数量较多，大量电力施工企业在有限的投资范围内开展工作，其市场竞争非常激烈。特级与少部分的一级资质企业具有业务面广、人才储备充足、人员结构合理、有丰富施工与管理经验等优势，有能力参与国内外大型项目的建设。这些企业业绩与社会承担能力为广大客户认可，企业市场空间相对宽松，工作主要着眼于大型项目市场开发与工程管理，这些企业其中近半数拥有国资背景。三级资质企业规模较小、数量多，为便于生存、增加抗风险能力，主要从事小型电力施工或专业分包工作，其特点是人员流动性大、成本弹性大，企业的灵活性也大。经过发展积累，一部分三级资质企业逐渐向更高资质等级靠近。

1中型企业面临的管理模式问题

为了适应市场，提升竞争能力，确保业务优势，在市场开发中拥有一定的话语权，大部分一、二级电力施工企业除主营电力施工外，同时也涉足相关业务，如勘测设计、设备生产、施工监理、原材料经营等。因此中型电力施工企业的人员主要分布在综合性经验管理、专业技术与具体技术实施三个方面。大部分企业面临的主要问题是如何从操作型企业向管理型企业过度，并保持和增强企业发展的活力。即如何对原有机动却松散的管理模式进行规范与集约，选用何种方法利用现有资源达成这一转变目标，怎样开展转变工作并达到转变效果，采取何种方式巩固转变效果[1]。

2管理模式的转变步骤

开展企业管理模式转变的首要工作，是进行客观真实的自我分析。自我分析主要包括业务范畴、政策法规、自我定位、自然情况等。企业业务范围包含主营业务及延伸业务，哪些业务是企业收入、成本、利润的支撑，哪些业务是服务于主营业务的延伸业务；企业业务范围分析要兼顾历史发展与企业规划与走向，要结合企业文化开展工作。企业经营范围内的政策、法规决定了企业的发展方向与工作重心，对照政策法规可以准确、迅速发现企业的不足、差距与问题所在，有针对性的进行解决，是确定模式转变的主要标准。角色分析是企业模式转变中用于确定转变目标与转变原则的基础，企业目前在同类企业中处于什么样的地位、在股东（母公司）投资结构中处于什么样的角色，尤其是具有公有制背景的企业，更要做好社会责任、国资经营创利、维护稳定等工作的平衡。自然情况分析是企业管理模式转变中最需要客观并可量化的工作，企业的人员结构如何，是否可以适应管理模式的转变，采用何种转变方式能够使员工最大程度的参与到整体转变工作之中；企业资产情况如何，如何规划出与当前资产情况适应度最高的管理模式，为今后企业发展奠定好基础；企业的组织机构是否适应管理方式的转变，是否可以在今后的工作中发挥最大作用，是否需要进行调整。管理模式的转变应该在整体思路、依据、目标、任务、资源配置、责任分工等初步确定并在广大经营者中达成基本共识的情况下开展[2]。管理模式转变是否成功，取决于组织保障与制度保障工作的配合。组织保障是按照新的管理模式要求对日常工作进行识别、分解，开展职能分配，进而确定部门职能；对各类职责开展工作量化，确定岗位职责、编制岗位说明书与人员配备标准，完成岗位确定；通过整合、优化组织结构，科学、合理的盘活企业人、财、物、信息、专业技术等资源，为逐步增强企业的综合实力与发展后劲提供保障。组织机构整合后，以此为基础识别出新的业务清单，以专业化、标准化、精益化管理要求为统领，缩短管理链条、压减管理半径，实施人财物的集约化、专业化管理。对业务进行科学分类，并完成相应的业务功能配套工作；梳理、优化、规范整体工作流程及配套的工作标准，为管理模式转化后的建章建制铺设路径。制度建设是管理模式转化工作的具体实施阶段，根据企业的战略定位及发展规划，在机构优化整合与业务流程梳理完毕后，权责明确、公开透明的管理制度体系也相应的搭建完成。制度的建设与执行是管理模式调整后企业规范业务运作、有效管控风险、提升工作效率、增强相关方满意的最好手段。

3管理模式转变的方式与技巧

企业进行管理模式调整可以采取循序渐进与独立项目推进两种方式进行，方式的选择应基于企业的实际情况。在企业成立时间不长、人员结构相对年轻、人数相对较少的情况下，企业采取循序渐进的方式进行转变比较适宜。一是因为企业人员精干，管理转变工作容易在广大职工中形成共识，较容易根据企业要求逐步调整工作重心与工作方法，边学习边调整；二是因为企业经营中遗留问题少，新的机构、流程、制度容易逐渐出台与应用，对企业日常经营没有较大影响。对于人数较多且年龄结构相对偏大、企业历史复杂或处于经济不发达地区的企业，管理方式转变则宜采取独立项目方式进行。独立项目方式一方面可以集中专业力量，在较短时间内完成转变工作，减少对正常经营的影响；另一方面可以在广大员工中形成变革氛围，促使员工尽快接受和适应新的管理模式。无论采取什么样的形式开展工作，在管理方式转变过程中都应注重以下几点。第一，领导重视，协调有力。管理模式的转变涉及法人治理体系、流程优化及管理制度创新工作，是系统性的管理变革，面临着思想观念、利益本位、思维习惯等诸多挑战。为保障工作的顺利实施，应由上而下开展推进，企业决策层、经营层应成立专项工作小组，负责项目实施过程中的领导、协调、决策、考评等职责；组织各专业优秀人员作为专项工作小组执行成员，负责整个项目实施过程的计划、组织与总结。建立项目例会、专项汇报会等沟通机制，有效地保证项目的按时推进及目标实现。第二，系统策划，方案先行。为不影响日常经营业务的开展，保证项目实施质量、进度，专项工作小组应在前期充分研究、分析的基础上，结合现有基本情况及预期目标策划、编制整体实施方案；分解落实项目整体实施方案，出台配套的详细工作排版，将每项工作落实到具体的时间与个人，并由领导小组审批后。第三，理清思路，科学设计。先期确定项目思路和工具方法，充分考虑企业管理面临的外部环境、自身特点、业务管理需要，适当借鉴同业经验，策划并构建合法合规、层次清晰、内容全面、科学简明的管理体系。在管理体系中突出企业内控及风险管理的要求、标准与方法，落实组织及员工绩效管理。注重制度与流程的实用性与适用性，通过创新、强化绩效考核手段，确保管理体系沿着既定的轨道运行。第四，基于需要，方法科学。管理模式调整要考虑企业战略决策、投资管控、经营运作等实际业务需要，实现组织保障及其动态管理目的，使管理体系系统配套、简明清晰，为企业日常运作提供基本程序和操作方法，便于执行。例如，采取会、逐级培训的形式，在企业内部贯彻、讲解各项工作流程与制度，确保广大职工知道制度、遵守制度、执行制度；在企业内推行管理信息系统，通过管理系统的应用，固化制度与流程，推行新的管理模式，确保新管理模式的贯彻与保持。第五，突出核心，精细规则。基于企业多元化经营的特点，关注核心业务、价值创造环节。例如，在制作基本业务模型、业务梳理、流程绘制以及制度建立过程中，把握电力工程市场营销、项目投标、造价、施工、物资招标采购、工程分包管理、单项工程毛利率管理等重点环节；在固化流程、制度过程中，深入研究并结合人员实际业务能力，通过确定业务运作及管控环节、分解业务工作界面与职责划分、细化时限要求等方式，将复杂工作模块化，从而解决专业人员缺乏问题，保证核心业务的运作效率，增强客户满意，提升市场竞争力。第六，全员参与，强化沟通。管理体系、流程制度的构建、优化与创新，涉及到企业各层级人员，尤其是业务流程优化，涉及各职能部门、单位，乃至每个角色、岗位的职责再调整、权力再分配。为更新观念、统一思想，保证项目顺利推进和产出质量，领导小组应高度重视，首先向各级领导干部、专责骨干讲解流程制度优化与创新的目的、意义和价值；其次对流程图绘制及管理制度编制人员，进行编制规范培训，使其充分了解并积极主动参与到整个工作中来，掌握开展工作的技巧和方法，从而保证流程、制度建设工作顺利推进，提升编制质量，增强优化创新力度；针对每项管理流程与制度，尤其是核心流程与绩效考核等关键环节，要有针对性的组织基层员工参与讨论、评审，广泛听取各部门及岗位人员的意见和建议，在保证符合内控要求基础上，精简环节及业务运作模式，提升运作效率，确保畅通。

参考文献：

[1]蔡盈芳.企业数字档案馆建设理论与实践[M].北京：电子工业出版社，2018.

[2]郑晓东.工程设计领域的知识管理[M].南京：东南大学出版社，2017.

作者：梁时 单位：国家电网公司长春供电公司