卓越绩效管理模式下的医院质量体系构建

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了卓越绩效管理模式下的医院质量体系构建范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：目的评价卓越绩效管理模式（PEM）在医院质量体系构建中的应用效果。方法2019年03月至2020年03月本院管理部门通过对平衡积分卡的应用，围绕全面建设惠民性医院、顾客关系管理、医护工作者良好的成长环境、过程管理四个层面升级构建医院质量体系，并落实各质量指标为可操作的目标值和衡量指标，确保有效执行实施方案。结果经第三方评测，卓越绩效管理模式实施后患者投诉率同比下降了22.7%，满意度提升了4.9%，医护人员流失率下降了31.8%，医院整体服务质量提升了2.2%。结论卓越绩效管理模式的有效应用，促使管理团队的管理理念有所更新，一方面管理质量以及患者满意度获得了大幅度提升，获得了广大医护人员及患者的一致好评；另一方面，有效提升了医院工作人员效益，其工作积极性得以被充分调动，卓越绩效管理模式在医院质量体系构建中的应用初显成效，有助于推动医院的持久向好发展。

关键词：卓越绩效管理模式；医院；管理质量；服务质量；满意度；投诉率；体系构建

引言

随着我国医疗改革进程的不断推进，医院质量体系构建已经成为医疗事业发展过程中的一个重要环节，也是医院发展过程中需要解决的一个重要难题，尤其是基层医院，构建一个完整、全面的医院质量体系有利于进一步提升医院绩效管理水平及医疗质量。卓越绩效管理模式是一种全面组织绩效管理的有效手段，其中卓越绩效即为通过整合化组织绩效管理方式，让每位顾客、员工与其他方面利益受到保障，以此进一步提升组织绩效[1]。从医院方面来看，内部施行全面组织绩效管理有利于维持医院的可持续发展，而随着新医改政策的进一步落实，加上各大医院之间的竞争越来越激烈，医疗质量、绩效管理已经成为提升医院核心竞争力的关键所在[2-3]。本文主要介绍基层医院在卓越绩效管理基础上完善医院质量体系构建，在此基础上实现医院升级转型，对服务过程关键环节给予控制，总结实施卓越绩效模式的经验，完善医院质量体系构建，提高医疗水平的具体实施经验，现总结如下。

1资料与方法

1.1一般资料

2019年以来本院围绕“两提升双下沉”理念始终致力于公立医院的探索与改革，在医疗质量与学科建设方面业已取得较为显著成效。2020年本院为实现全面的精细化管理，以促使医院管理品质获得进一步提升，并借助政府质量评审的契机，将PEM引入医院质量体系构建中。本院以PEM理念为切入点，通过多方研讨利用SWOT分析、关键成功因素分析等工具，制定了可持续发展战略，同时确定了以打造为群众依赖、社会公认、具有多特色学科、员工满意的标杆医院为愿景的使命。医院管理部门依托本院强大的科教研支持平台、丰富的专家资源，并融合PEM理念，制定了以提升品牌影响力、学科影响力、管理质量品质的战略目标，确定了长短期管理绩效目标及发展方向。

1.2研究方法

1.2.1全面建设惠民性医院评价体系构建实施方法：（1）医院内部应当加大监管力度，建立一个健全的基建、决策、人事、财务及人事权管理制度，加强对权利的监督与制约。（2）展开岗位廉洁风险管理，对各岗位的风险系数进行明确的情况下，要求签订链接承诺书。（3）严格防控医院内部各个科室、重点岗位及医护服务重要环节[4]。评价指标引入：医院属于非营利性机构，因此社会效益应设为首要绩效目标，基于PEM准则，财务管理部门在确保安全及管理质量的前提下，充分发挥现代医疗资源优势，对成本支出加以有效控制，减少患者诊疗费用。在本研究中，完善以全面建设惠民性医院为导向的评价体系，引入“百元耗材比”、“床位使用率”、“贵重仪器使用率”等指标。

1.2.2顾客关系管理评价体系构建实施方法：（1）细节管理：医护人员在接待患者及其家属时应积极主动进行交流、沟通，耐心解答疑问，注意服务细节，如保持微笑、轻声轻语、将标识牌放置显眼处、尽可能缩小院内座椅之间的缝隙等，严格遵循“以人为本”理念，将患者多为医护服务的中心。（2）关键环节与服务补救：严格把控患者入院后的各项服务，保障在各个环节得到充分关注，不断改进就医流程，第一时间进行信息反馈。若服务出现差错或者发生患者投诉后，及时作出响应，诚恳的承认错误并作出补救措施。适时医患间调换角色，站在对方的位置思考问题，积极与医院写作面对问题。评价指标引入：依托满意度调查平台，同时结合电话随访、座谈会以及就医体验等信息反馈，分析患者投诉率及满意度，将收集的反馈信息进行总结分析并用于服务流程的持续改进中，将“投诉率”、“满意度”等评价指标作为关键性考核指标。

1.2.3医护工作者良好的成长环境评价体系构建实施方法：（1）坚持“内外并重，绩效为先”理念，建立一个健全的人才培养制度，选聘各个科室医护人才时应当建立一个差异化机制，如在全市内中层干部需建立内、外部招聘机制，在市区内由医疗专家引进“三名工程”等，从根本上改进医院人才队伍建设[5]。（2）医院发展的根本上依靠基层医务人员实现的，因此需从“薪资福利、发展平台、成长空间、工作环境”着手，真正的能够“留人”，全面打造“领军人才、学科带头人与技术骨干”带头的专业医疗队伍，以从各个方面满足患者需要。（3）遵守法律法规，尽可能第一时间处理员工提出的问题，满足其实际需求。对于少数“挂编”人员，应当第一时间与其签订相关协议，对于协商不一致的退休人员则可依法解决。评价指标引入：基于医护人员的期望和需求，实现优绩优酬的管理目标，将医护人员的“流失率”、“薪酬增长率”、“科研教学”等评价指标引入，提高其工作满意度，进而将其工作潜力充分调动起来。

1.2.4过程管理评价体系构建实施方法：（1）制定相关方案，完善院内医疗制度并编印医疗质量管理手册。（2）完善医院内各科室的二级管理，落实科主任负责制。在病历质量管理工作中充分发挥临床科室中全部医护人员的质量意识，以及在病历质量管理中的主体地位，建立记录、检查、讨论、总结的往复循环的管理体系。采用考试与竞赛的形式，使得每位医护工作者的“三基”均过关。（3）促进护理单元改革，合理配置病床资源。（4）选取柏拉图、质量控制图等质量管理工具对利益相关者数据行整体性分析，在制定行动方案后，针对主要举措、组织保护以及奖惩细则上对质量改进成果的实施进行保障。评价指标引入：为促使医院服务流程不断优化，提升诊疗及护理质量，通过电子病历系统、医院HIS系统整理分析数据并进行反馈，结合反馈结果引入“平均住院日”、“病历书写质量”、“出入院结算率”等评价指标。

1.3评价方法

绩效评价需结合明确的评价要求和指标，依托客观的绩效数据评价工作人员的具体表现，规避个人情感及主观臆断情况，评价过程需保持客观、公正、全面。基于医院绩效管理评价目的，参考PEM七大类目，进行初步指标体系构建[6]。通过咨询具有丰富绩效管理经验的医院专家，并结合上级主管部门设定的评价指标及维度，删减、增补初步指标体系，最终形成综合绩效评价指标体系，共涉及4个一级指标、9个二级指标、17个三级指标。

1.4统计学方法

对专家意见实施描述性分析；对专家咨询结果是否具有可靠性采用统计分析法，进行专家权威程度、积极系数信度与效度、意见协调程度考核；所有数据使用SPSS22.0统计学软件进行处理。

2结果

经第三方评测，卓越绩效管理模式实施后患者投诉率同比下降了22.7%，满意度提升了4.9%，医护人员流失率下降了31.8%，医院整体服务质量提升了2.2%，详见表1。

3讨论

目前，我国医疗管理正处在由经验式向科学化转变的关键期，卓越绩效管理模式涵盖了领导、顾客和市场、战略、过程管理、资源、经营结果、测量分析改进等七个维度[7]。将该模式引入到医疗管理事业中，更着眼于优化和创新医疗服务质量，相较于传统的管理模式，卓越绩效管理模式更注重组织文化作用、质量对绩效的贡献和增值、系统整合及思考、以患者为中心的理念、组织的社会责任以及坚持可持续发展原则，本次研究通过对卓越绩效管理模式的有效运用，获得了理想的医院管理效果。结果显示，经第三方评测，卓越绩效管理模式实施后患者投诉率同比下降了22.7%，满意度提升了4.9%，医护人员流失率下降了31.8%，医院整体服务质量提升了2.2%。提示卓越绩效管理模式的有效应用，促使管理团队的管理理念有所更新，一方面管理质量以及患者满意度获得了大幅度提升，获得了广大医护人员及患者的一致好评；另一方面，有效提升了医院工作人员效益，其工作积极性得以被充分调动，该模式在医院质量体系构建中的应用初显成效，有助于推动医院的持久向好发展。将卓越绩效管理模式导入时，要考虑到实际情况，协调各个环节，在此基础上提升医护服务工作整体效率。根据医院实际情况，可从以下几个方面导入，即：（1）确定路径。医院领导在决定卓越绩效之前需要深入分析自身的现状以及发展空间，创造员工能够积极实现卓越绩效的分为。院内领导在深入考虑区域政策后，通过SWOT、PEST等一系列方式明确医院发展目标及方向，且行动计划应当与战略目标相符确定好实施、完成的时间以及所要实现的效果。根据卓越绩效的相关条目对医院内各级员工进行针对性优质培训，形成卓越绩效的氛围，以寻求更完善的适合自身导入的路径[8]。（2）绩效的测量、提升。行动计划与战略目标实施过程中绩效的测量、分析是推进医院持续改革的基础。卓越绩效中较多的条目应行定量分值，在绩效改进与新战略制定上要综合考虑到经营结果，在此基础上进一步提升绩效。就以往来看，医院在绩效管理方面过于重视指标设定与方法选择，缺乏整体性、全面性[9]。经分解关键成功因素、确定KPI，逐步进行分解筛选，建立一个健全的三级绩效指标评价机制。综合绩效指标机制反映的信息可用于评估医院部门及个人绩效，且通过PDCA循环持续改进，可在很大程度上增强医护人员的执行力，保障医院的战略决策与经营。（3）过程管理。医疗活动的重点在于创造价值，但这一重点工作需要通过医疗服务过程完成，因此在医院实施卓越绩效管理模式的过程中过程管理成为重难点。相关研究表明，医院需要根据自身实际发展情况、战略目标确定医护服务工作流程，而在医院部门配置与人员配置方面，应当对关键绩效指标予以设置[10]。医院领导班子应在院内创造一个良好的学习环境，鼓励与支持医护人员及时上报非惩罚性事件，且医院内可建立一个活动小组，由高年资专家担任组长，加强员工改进与创新能力。综上所述，现代医学模式下的“全面质量管理”要求医院通过系统性质量管理，提升医疗质量，达到等级医院要求。基层医院在运用卓越绩效管理模式的基础上构建医院质量体系，整体性提高质量管理水平，在各个环节均要得以落实，不断完善服务的关键环节，使得全面质量管理真正落实。从而全面提高患者满意度，调动医护人员在工作方面的积极主动性，还可增加政府对医院发展的关注度及支持度，获取较高的经济效益与社会效益。 

参考文献

[1]陈慧,郭瑞.基于卓越绩效模式的公立医院绩效评价体系[J].解放军医院管理杂志,2019,12(9):129-129.

[2]黄旭光.卓越绩效管理模式在提升组织经营质量管理的运用探究[J].现代企业文化2017,13(15):144-144.

[3]贺秀君,张幸国,李双凤,等.卓越绩效模式在提升医院护理管理品质中的应用研究[J].中国现代医生,2019,57(19):1-5.

[4]项喧,陶守强.卓越绩效模式在医院管理中的应用--基于台州医院案例研究[J].景德镇学院学报,2014,29(3):120-122.

[5]王丽.卓越绩效模式评价体系的两个维度[J].中国质量万里行,2017,15(2):40-42.

[6]吴俊.导入卓越绩效模式促管理提升[J].中国电力企业管理,2016,8(28):92-93.

[7]陈仁义,包春艳,王志国.医院质量管理的卓越绩效模式的应用进展[J].航空航天医学杂志,2015,18(2):223-224.

[8]潘燚.基于卓越绩效管理的考核评价体系[J].包钢科技,2015,6(1):84-87.

[9]姜涛,熊伟.基于卓越绩效模式下的医院过程管理探析[J].中国医院,2014,10(3):92-94.

[10]张国胜,杨静,邓春,等.在质量管理中推进知识管理的工作实践[J].航天工业管理,2017,8(4):74-76.

作者：钟小婷 李蕾蕾 江杰荣 王力刚 单位：深圳市盐田区人民医院