制造企业存货管理模式探析

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【摘要】在经历规模高速提升过程后，市场的波动和竞争的加剧对企业内部运营质量提出了更高的要求，高速发展带来的大量库存占用和库存结构不合理是阻碍内部管理提升的首要问题。论文以徐工重型公司为例，通过对存货分析、清理、规范和提升几个阶段的探索，形成了防控一体的企业精益化存货改善管理平台，实现效率和管理水平提升。

【关键词】存货；精益；成本；标准

1引言

工程机械行业受全球经济形势及国家宏观经济政策影响较大，市场波动频繁，但整体需求量在波动中持续提升，行业国内外强手如林，竞争日趋激烈，产品更新换代速度越来越快。即使近十年公司在精益生产和信息化方面持续加大投入，但高增长中突然的市场起伏，排放标准的快速提升，市场竞争的白热化，多种综合因素导致公司生产各环节大量呆滞、周转慢及无效库存，占用场地和资金，影响质量和效率。该问题在高增长、高产量时无暇顾及，市场形势不好，产量下降后成为影响运营质量的焦点。

2公司存货现状

2.1存货的概念

存货是指企业中所储备的所有物料和资源。企业的存货构成因企业不同而异，制造型企业的存货主要由劳动力、机器设备、运营资金以及原材料、在制品和产成品构成。论文研究的存货是传统概念上与企业产品的产出有直接关系的物料以及组成产品一部分的物料[1]。

2.2公司存货情况现状及造成的问题

存货管理模式搭建初期存货构成如下：存货总金额52990万元：原材料占存货总金额33.8%；产成品占存货总金额55.8%；在制品占存货总金额约为10.4%，其中正常在制品（1～6个月）占比约为52.3%，超龄在制品（6～12个月）占比约为17.9%，异常在制品（12个月以上）占比约为29.8%。当前年度工业总产值约192231万元，平均存货水平相当于年度总产值的27.57%，而全系列产品生产周期平均只有一个月，过程库存周转速度较慢，库存占用结构和数量不合理。在制造企业生产现场的过量库存掩盖了许多管理问题，而且库存的持有成本通常是很高的，同时给内部运营带来一系列的问题：①内部各环节缺乏经营意识，同样的经营目标，成本费用不可控，员工缺乏成本意识。②公司内部的场地、流动资金都是宝贵的资源，被无效库存占用，是一种巨大的浪费。③呆滞库存不仅在使用或销售时需要花费资金整修，同时还存在潜在的质量隐患，零部件出了三包期后市场还需要额外发生服务费用。

3公司库存问题分析

3.1公司不合理存货梳理分析

通过对存货的梳理，公司不合理库存主要有三类：①无效库存：锈蚀严重的原材料，放置过久的配套件，目标市场定位错误带来的在制品和产成品，技术改型后无法使用的物料，后市场退回的物料等，没有任何使用价值，只能报废处理。②呆滞库存：使用频率较低的物料一次购买过多，原来用量大的物料因市场需求变化用量变小，技术改型后需要用于其他用途的原材料等，物料仍是完好可用，但流转缓慢，消耗周期长。③不合理的库存结构：正常使用的物料，缺乏管理和控制标准带来的部分物料库存过量、整体不齐套以及订购期量标准不明确带来的随意性，要用的还没到，暂时用不到的或者供货很稳定的库存很多。

3.2公司存货问题的深度分析

公司的存货管理问题表面上看是高速发展、市场变化、管理疏忽等原因的必然结果，但是从另一个层面分析，以下几个问题更为关键：①缺乏对存货管理的统筹策划，没有部门对存货管理的质量负责任，更没有部门承担起策划、监督、优化提升的职责。②成本管理覆盖面太窄，对费用类成本管控不够细化，尤其是对库存成本考虑太少。③目标指标中缺乏对存货管理的量化分析和要求，也没能分解下沉到各职能单元，造成各职能层级员工只关注产销目标和显性的购买成本，而忽视对存货的管理，即使考虑了也缺乏定量的判断标准。这些问题如果得不到解决，即使当前的问题处理掉了，后续相同的问题必然还会重复发生。

4公司存货管理模式探索研究历程

存货利用的好坏对企业财务状况和经营管理水平的影响极大，因此，加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平，便成为企业管理的一项重要内容[2]。基于公司存货现状和问题，经历了分析清理、目标攻关、规范管控及风险预防几个阶段，并且与精益生产相结合，形成了独具特色的企业精益化存货改善管理平台。第一阶段：分析存货结构，制定推进策略。通过系统剖析原材料、在制品和产成品库存结构，设计形成“两条主线，十大专题”的存货压降推进策略。各相关单位结合十大专题从多个维度进行专题压降。为强力推进冗余库存2.3亿压降指标落地，各专题及责任部门都明确了红线目标值和冲击目标值双指标，建立“专题与部门双指标监控体系”，并建立承责部门、推动主责部门及监管部门三级管控的《异常物资管理信息库》，控制异常存货产生。第二阶段：建立存货管控模型，降低存货管理风险。构建存货数据化管控模型，明确各单位推进职能后，以财务部为主责部门，每个月提供财务数据并负责跟踪监督，结合公司年度经营计划及产品生产采购周期，制定各部门、分厂原材料、在制品和成品管控指标和追求目标，根据每月完成情况实施奖惩。通过对存货绩效管理考核编制方法的设定，提高了公司对存货的管控水平，考核结果与员工的薪酬挂钩，同时也作为职务晋升，评先争优的依据。建立供应商管理制度，健全采购订货期量标准，使存货管理在源头上得到制度保证。同时加强存货在验收入库环节、保管控制环节、物资发出环节的责权分离，从而使存货控制管理更加规范和科学，避免出现生产过剩，从而使公司的存货风险可预测、可控制、可完善。第三阶段：打造精益化存货改善管理平台，提高内部治理能力。首先将精益流动思想与企业生产过程、库存管理紧密结合，通过全价值流分析，从计划排产、原材料采购、生产制造、工序间流转、成品交库全流程进行排查，系统剖析出原材料、在制品和产成品相关的一系列库存冗余问题，定位攻关方向，设计搭建了生产流和物流相结合的全面流动管理模型。其次对起重机三大核心结构件（伸臂、车架和转台）的生产工艺过程进行跟踪研究，通过绘制物流动线图对物料的路线、库存点的位置及分布、库存期量等进行梳理，分析库存点的必要性及库存期量的合理性，全过程明晰库存结构及过程库存浪费情况，按照JIT原则实施流动式生产改善。最后通过搭建信息化存货风险防控体系，通过ERP系统建立异常订单预警机制，实时动态监控原材料、在制品及产成品存货情况，对异常库存进行报警并优先消减，并通过SAP、MES、PDM、CRM多信息手段的无缝融合，建立相关业务单元有效协作平台，形成存货风险防控体系。通过以上工作的开展，结合存货目标责任体系，形成控制与预防一体的精益化存货改善管理平台，实现持续改善提升。

5结论

通过对公司存货现状和问题的分析，经历了分析清理、目标攻关、规范管控、风险预防几个阶段推进，在工业年产值同比涨幅460.9%的同时已实现在制品金额与产量占比逐渐下降。①无效库存压降目标3亿，一阶段压降至2.4亿，降幅20%，二阶段压降至1.3亿，降幅56.7%，三阶段已实现无效库存清零工作。②呆滞库存占比由29.8%压降至0.8%。③不合理的库存占比由17.9%压降至3%。当前年度工业总产值为1078277万元，存货金额为107796万元，存货占比由27.57%下降至10%。通过精益化存货改善管理平台的探索和创建，实现了整体存货水平大幅下降，且持续改善不反弹，极大改善了公司现金流，释放大量场地，外租库全部取消，生产效率显著提升，也消除了以往因库存过久对生产过程和后市场的质量困扰，企业运营质量和抗风险能力进一步提高。在管理方面，全员成本费用管控意识深入人心，标准清晰且纳入绩效管理体系，拓展了精益管理体系覆盖面，建立了持续优化的供应链和现场管理标准化体系。模式化的管理效果明显，但随着管理的深入和企业高质量发展的要求，改善之路永无止境，公司库存管理在全价值链协同管理提升、先进仓储物流技术应用和信息化手段融合方面差距较大，精细和精准科学管理程度也需要持续提升，也需要多走出去开阔眼界，实现思维突破。

【参考文献】

【1】（美）戴维斯,（美）海内克.运营管理基础[M].北京:机械工业出版社,2018.

【2】荆新,王化成,刘俊彦.财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2018.

作者：苗飞 单位：徐州徐工港口机械有限公司