铁路运输企业绩效考核完善策略探讨

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广州局集团公司龙川机务段是一个承担客货运牵引的机务应用段，近年来，运输生产任务翻倍，客货运牵引对数从原来的80对跃升到目前的169对，其中高铁客车40对、莞惠城际49对等，随着生产任务的加大，安全的压力也在加重，对管理人员严格执行标准化和精细化管理提出了更高的要求，原有的岗位绩效考核办法已不适应当前安全生产的需要，对管理人员的激励作用有限，亟待补强完善。

一、存在问题

（一）绩效系数不匹配一些管理岗位的绩效考核系数与岗位工作量大小、贡献大小、风险程度及劳动强度的匹配程度不高，如人事劳资科、党委办等综合管理部门中层副职岗位绩效考核系数为1.05，比统计室、材料科、保卫科、救援车间等管理强度、协调难度相对较大的中层正职岗位的绩效考核系数1.0略高。

（二）绩效考核不公平个别部门绩效考核过程中存在平均主义“大锅饭”的现象，如同一部门的技术员、助理工程师、工程师，虽然个人专业技术水平存在明显差异，但绩效考核后并未体现差异。

（三）绩效办法不科学有的部门只注重绩效水平定量评价，不注重绩效水平定性评定，倾向于干得多就拿得多，干好干坏无差异；有的部门则只注重绩效水平定性评定，不注重绩效水平定量评价，如有的部门倾向于干得好就拿得多，干多干少无差异。

（四）绩效结果不透明个别部门绩效考核结果不够公开透明，考核结果运用不充分，缺少绩效改进环节，没有形成绩效闭环管理，如有的绩效考核结果长期偏差的部门，部门负责人根本不清楚问题主要出现在哪里，找不到解决问题的着力点和关键点，导致绩效考核结果月月落后。

二、原因分析

（一）认识上存在误区一些部门负责人对绩效考核管理重视程度不高，狭隘片面地认为绩效考评过程可有可无，省去了绩效考评环节或是没有充分运用绩效评定结果，没有紧扣“绩效管理的本质是为了提高管理人员管理效能”这个管理思路，导致不少管理人员认识不到自身作用发挥不足、沟通协调不够、执行力存在“短板”等管理问题，更谈不上提升自我，影响管理水平的提高。

（二）行动上调整滞后生产任务的加倍带来相应的管理工作量加大，机务段担当的高铁、城际列车牵引任务的增加，对管理层的岗位标准和职责要求有了大幅提高，加大了与高铁业务紧密关联的安全科、运用科、职教科等业务部门在专业管理上的难度和安全管理上的责任风险，但是岗位绩效系数仍然保持不变，没有调整到与这些部门和岗位的责任相匹配。岗位绩效系数调整没到位，易引发管理干部消极懈怠的负面情绪，带来安全风险和管理真空。

（三）过程中考核疲软个别部门负责人在绩效考核过程中存在好人主义的思想，不愿评出高低，造成了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”，工效挂钩不紧，当上层指派工作任务时，一些部门往往出于指派的任务强度与绩效考核系数不匹配或分配不公平的考虑，习惯性地推诿扯皮，导致管理效能下降。

三、建议措施

（一）定系数，理顺岗位绩效分配关系坚持分配向一线倾斜原则，综合考虑岗位工作量大小、岗位能力要求、岗位风险程度、贡献大小及对机务段安全生产、经营目标影响程度等评定要素，从核定定岗定员、规范管理职责、开展岗位评价入手，重新编制岗位绩效考核系数。1.开展定岗定员工作。按照精干高效的原则，优化劳动组织，开展定岗定员工作，对超编超配人员进行清理，同时根据内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件，在合理配置的职位上重新配备合适的人才。2.规范岗位职责标准。以明确岗位“干什么、怎么干”为思路，开展规范岗位职责工作，明确每一个管理岗位的职责、工作标准和上岗条件。3.开展岗位评价工作。以岗位责任、岗位能力、劳动强度、劳动心理及劳动条件为评价要素类别，通过工作写实、深入分析评价各个管理岗位的相对价值、对重点岗位进行测评，在坚持向一线生产管理岗位倾斜的基础上，重新科学核定管理岗位绩效权重和考核系数，同时，相应调整部门的绩效考核系数，理顺分配关系。

（二）建机制，强化绩效考评过程控制绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的考评过程既要注重工作实绩结果，又要注重工作过程效率；既要注重定量评价考核，又要注重定性评定考核；既要注重部门整体效能，又要注重个人突出贡献，做到奖勤罚懒，确保功过到人，全方位综合考评管理人员绩效水平。1.建立多元挂钩考核机制。坚持定量评定与定性评价并重，实行部门绩效考评与工作实绩、工作表现挂钩考核，挂钩比例分别为70%、30%，其中工作实绩以运输安全管理、设备质量管理、经营成本管理、其他综合管理工作完成情况为定量评价重点，工作表现以工作态度、进度推进为定性评定重点，全方位综合考评部门绩效水平。2.建立权重挂钩考核机制。实行分专业分系统权重挂钩考核，月度安全生产过程控制考核期内发生一般D类（不含D21）及以上事故的，按照权重大小考核全段干部职工，实现从“一家定责，其他冷观”到“一家定责，全员紧张”分配模式的转变，在全段干部职工中层层传递安全、经营压力，增强全员上下一盘棋，同心保安全、保效益的意识。3.建立等级挂钩考核机制。实行绩效等级挂钩考核，根据个人工作态度、工作水平、工作履职、工作质量及工作进度实际情况，对个人绩效水平进行综合评分，同步实施评分结果限高托底调控机制。设置最高得分控制线120分，对月度个人得分超出120分的，当月一律按120分进行控制；设置最低得分控制线60分，对个人得分低于60分的，当月一律按60分进行控制。同时根据个人绩效水平得分结果，在等级人数控制范围内，科学评定个人绩效等级，绩效等级分为“优秀”“良好”“一般”“合格”四个级别，等级挂钩考核系数分别为1.1、1.0、0.9、0.8，绩效结果实现“干与不干不一样，干多与干少不一样，干好与干坏不一样”。

（三）重运用，确保绩效管理高效运转激发管理队伍内部活力的关键在于搞好内部二次分配，搞好内部二次分配的关键在于抓好绩效管理，让绩效水平高的管理人员得实惠，让绩效水平低的管理人员明差距，营造全员抓管理讲绩效的良好氛围。1.严抓考核问责。坚持从严抓好考评管理，严肃考评过程，对不制定绩效分配实施细则或是不执行考评实施细则规定、随意分配的部门，一经查实，给予部门负责人通报批评；对“落实通报检查问题或通报表扬流于形式”的部门，一经查实，给予部门责任人“一般失职行为”考核；对出现“吃大锅饭”现象的部门，给予部门责任人“严重失职行为”考核；对累计发现2次及以上平均分配的部门，由部门责任人在段交班会上作检讨发言。2.紧盯绩效反馈。绩效考核结束后，由被考核者的直接负责人将个人月度绩效等级排名及考评明细反馈给被考核者，并开展一对一面谈，深入分析内在原因，指出工作中的优点和不足，提出工作努力的方向，共同研究制订绩效改进方案，促进管理绩效水平的提升，形成闭环管理。3.注重结果运用。以绩效考核结果为根据，及时兑现岗位绩效奖励，做到以绩效质量定管理人员收入水平，绩效质量高的管理人员多得，质量低的少得，同时优先安排绩效质量高的管理人员担任关键岗位、外出参加重要培训、健康疗养等，实现“能者上，平者让，差者下”，让“抓管理工作讲贡献、重实绩、求效率”在机务段蔚然成风。总之，机务段自实施管理岗位绩效考核以来，在上级领导的高度重视和悉心指导下，绩效考核管理工作取得了初步成效，但离上级的要求仍有很大差距，在制度建设完善、绩效过程控制及绩效结果运用等方面仍有较大的提升空间。针对这些问题，下一步将进一步拓宽管理新思路，不断优化完善绩效考核指标体系，不断探索岗位绩效考核管理新模式，不断强化绩效分配激励机制，为广州局集团公司科学管理、可持续发展作出应有贡献。

作者：郑志斌 单位：广州局集团公司龙川机务段