高校管理干部队伍的问题及对策

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一、高校管理干部队伍目前存在的问题

（一）管理队伍专业化水平低

目前许多高校都只注重教师队伍发展，认为管理干部不同于一线教师，根本不需要专业人才。因此，在大力引进高层次的教学人才的同时，却在缩小管理人员的编制和规模。而管理干部队伍的发展空间也极小，有许多管理干部作为是教师队伍的发展前置程序，初到学校任教的老师往往兼职辅导员或者由教授非主要专业课的通识科目老师兼任。而发展良好或任职较久的辅导员则不再从事管理工作。部分管理人员则是由教师队伍的家属充任，或者是从教学岗位上退下来的教职人员。管理干部队伍与教师队伍并未两条线并行发展，而是在一定程度上成为了教师职业发展的下游安置区。这种定位的不当以及干部来源的多样化，导致了高校的管理工作存在断层、缺少持续性

（二）管理缺乏依据、随意性大

高校管理缺乏系统、长期性的管理规范文件。管理制度缺乏连续性、稳定性，高校的规章制度可操作性差、未实际落实。管理干部缺乏系统的理论知识和先进管理理念，仅仅是进行经验型管理，缺乏系统理论指导和系统制度约束。管理依据随意性太大，使得高校管理工作容易出现朝令夕改的情形，不仅不利于高校的整体利益，也会激化管理者与被管理者之间的矛盾。

（三）考核标准缺失带来的权责不清、绩效不清

一是工作目标没有落实。我国的高校管理是一项具有高度“系统工程”，小到一次开学典礼的安排，大到教学计划的安排调整，都是由管理干部队伍在不同的部门中按照同一个上级的指示共同作出的。每个部门、每个干部没有固定的工作目标与岗位责任，这种集体工作制权责利不清、容易产生互相推诿的情况，由于没有制度的约束，使得干部队伍缺少工作动力，工作的主动性和积极性不高。二是评价与激励机制不健全，即绩效不清。管理工作的绩效考核时，也难以确定具体的优秀管理人员进行奖励。对于完不成工作任务的干部也没有相关的惩罚，出现了绩效不清的现象。

（四）阶层分离导致社会认可度低

高校管理工作的内容广泛，涉及教师管理、学生管理、校园资产管理、教学管理、后勤服务及人事管理等方面；同时高校管理工作也具有复杂、繁琐的特点，虽然高校管理干部的工作量比普通教师较大，相应的“权力”也越过普通教师。一方面，由于在工作中缺少制度制约，使得管理干部队伍中人浮于事、以权谋私的情形普遍存在。另一方面，由于干部与被管理的师生之间缺乏必要的沟通。管理干部不能深入基层，脱离群众，所做出的决策往往脱离高校教学一线的实际，不但对学校整体工作没有推动作用，反而在某种程度上成为学校工作的阻碍。

二、做好高校管理干部队伍建设的对策

（一）明确职业定位、量化考核

高校管理干部的职业定位应当得到明确，高校管理干部队伍应具有独立的职业上升渠道和职业发展规划。首先，教学人员不应挤占管理人员的编制。南科大校长朱清时说：“校长不应该再搞学术，且校长那么多时间都在忙工作，没有时间去实验室跟学生在一起，不知道学生们做事情的细节，这在学术上也不严谨。”教学编制的人员不应兼职高校管理工作，这不仅是对学术严谨的追求，同时也是为了保证管理干部对管理工作的专业性和重视度。其次，管理干部要施行独立考核评价。对管理干部和教研人员采用同一评价体系和上升渠道的做法也违背了管理工作的特性，不利于高校管理绩效的提升。高校人事管理体制中，应对人才的晋升设置两条道路，即：教师队伍和管理干部队伍。其中管理干部队伍是一个独立的职业发展渠道，与教师队伍并行但不交叉；教学编制人员也不能挤占管理干部队伍的编制。对“两肩挑”、“教不优则管，管而优则教”的管理模式必须进行规整。科研人员可以担任管理干部，而一旦选择管理干部之后就需要适用管理干部的考核评价体系，必须将工作重心放在高校管理上来，以管理绩效定功过，而不再以学术成果进行考量。另一方面，设立合理的管理干部考核量化体系。首先，激励是人力资源管理的核心。科学合理的考核评价机制是激励高校管理干部提高工作效率的有力举措。管理岗位必须设置量化的考核体系，将长期、系统性的高校管理工作量化为具体的指标，并针对各部门各岗位进行具体参系数设置。量化的考核标准也可以为高校管理干部提升自身的管理能力和义务水平提供参照系。奖惩应当与管理干部的工作内容、绩效直接挂钩，并做到准确、公开、合理。目标考核与激励机制的结合，可以有效地提高管理干部队伍的工作热情，提高高校管理工作的效益。其次，落实竞争淘汰机制，实现管理干部的合理流动。高校应对管理干部设定考核标准线，实现个体与组织发展的契合。对持续低于标准线的管理干部及时予以淘汰。

（二）建立岗位分类管理，落实聘任制

一是建立岗位分类管理制度。科学定岗不仅可以明确管理干部队伍内部的权责利，赏罚分明，还是落实管理干部量化考核标准的基础，也是落实聘用制的前提。管理岗位设置是否合理、岗位分类是否符合高校的管理工作实际，直接影响着高校整体资源配置的效率。高校管理岗位的分类应当依据各高校的发展规划、办学目标、现有资源的状况来设定，做到“因事高岗”，而不是“以人设岗”。针对高校管理工作的特性，可以将高校内部的管理工作岗位分成以下四类：教育教学管理型，主要负责对学校的制度建设、教学规划、学科设置等教学型事务的管理；事务管理型，主要负责教育教学工作产生的具体事务的管理；经营管理型，负责对高校运转过程中各项经费的申报和日常财务、资产的管理；以及负责琐碎日常事务的基础工作型。对前三类均应采取较高的选聘人员标准，力争聘用优质的专业管理人才，对于第四类则可以采取机动的方式由高校在一定条件下作为解决内部职工家属就业问题的手段。

二是试行管理干部队伍内部轮岗制度。高校的管理工作具有繁琐、重复性的特征，长期处于同一工作岗位容易导致管理干部出现倦怠情绪。要保持管理干部对工作的积极性和新鲜性，可以采取内部轮岗的方式对管理干部的岗位进行定期轮换。内部轮岗制度不仅有利于消除管理者的工作倦怠，同时也能够培养全面的管理人才，使管理干部能够更加适应高校内部的各类管理工作。

三是落实聘任制、以岗定酬。聘任制放松了对高校与管理人员之间的身份关系，双向选择使得高校可以更为自由地选择更优质、更具经验的管理人才。高校管理干部队伍建设中，要落实聘任制，尽量减少编制对管理工作的约束。同时应针对不同岗位的职责、工作内容、管理范围、绩效考核标准设定不同的薪资标准，在充分激发管理干部积极性的同时，适当地减少高校在管理工作中的薪资成本。在管理专业性较强的岗位。例如：教育教学管理岗位中，应加大对用人成本的预算，力争吸引到最优质的教育教学管理人才。而对于较为简单的岗位则可以适当降低学历、职称等硬件条件，适当降低人力资源成本，以保证有限资源下的最大化效应配置。

四是开展系统化的专业培训。目前我国的高校管理干部队伍专业化水平较低、管理观念落后、管理积极性差、服务意识淡薄，而且缺少深度进修和培训的机会。高校应积极设立系统化的管理专业培训或者与第三方专业机构进行合作，对管理干部进行管理专业知识的系统培训。专业培训不仅应包括对管理知识、管理理念、管理技能的传达，还应鼓励管理干部结合本校的实际对高校管理工作展开实践调研与分析。要加强干部间的互动、交流与竞争，通过定期举办管理知识讲座、举行管理知识竞赛、管理技能比赛、高校管理工作征文等活动来激发高校管理干部强化专业水平的积极性，促进管理干部队伍内部的竞争，并最终推动高校管理干部队伍整体管理水平的全面提升。

（三）民主参与，广泛监督

一是提升干部监督工作的透明度。高校管理干部与师生之间存在的阶层分化、管理干部队伍中的腐败，是导致高校管理工作社会认可度低的主要原因。要提升管理干部的社会认可度，就需要进行阳光管理。高校管理的工作应当在最大幅度内向被管理者进行公开，并提供便利的查询条件。同时，还应当通过规章制度的细化明确高校师生对高校管理干部队伍及其工作的评价权，师生的评价结果应作为一项指标纳入对管理干部的绩效考核。

二是注重广大师生对管理决策的参与。要进一步消除“官本位”，实现高校管理工作中的民主监督，消除干部与普通师生的“两极分化”，使人与人之间、组织与组织之间的人际关系和利益关系更加协调。建立和完善教职工代表大会和学生代表在高校管理决策中的参与制度，在直接涉及教学的管理工作中，必须征求教学人员的意见。在选拔重要岗位的管理工作者并应向师生进行公示。

三、结束语

高校工作的开展离不开高素质的管理干部队伍，近年来随着高校的不断扩招，我国大量高等院校逐渐进入了全新的高速发展阶段，也对高校管理干部建设工作提出了更高的要求。当前，高校管理队伍存在着专业化水平低、管理缺乏依据、随意性大、权责不清、赏罚不明、社会认可度低等问题。在未来的发展中，只有进一步明确管理干部的职业定位、量化考核，建立岗位分类管理、落实聘任制，民主参与、广泛监督，才能够更有效地推进高校管理干部队伍建设。

作者：陈秀琴 单位：三明职业技术学院人事处