高校管理激励机制研究

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［摘要］随着我国教育体制改革的深入、市场经济的发展，各级教育机构及其教育工作者肩负的职责日益重大。高校合理的激励机制有利于提高教职员工工作的创造性与主动性，进而提高高校管理的科学有效性，为培养人才、长足发展提供保证。激励是现代管理的重要手段，“以人为本”是激励机制的基本管理理念。文章阐述了激励机制在高校管理中的作用，总结了目前高校现行激励机制存在的主要问题，并提出健全和完善高校激励机制的建议。

［关键词］高校;激励;激励机制

激励机制在高校吸引、留用高级管理人员及教师，优化高校人力资源，保证人力资源的稳定，平衡短期和长期的工作目标，开发员工的潜能，加强内部管理，促进高校的和谐发展等起着至关重要的作用。

1高校激励机制中存在的问题

1.1对激励机制的认识不足

高校员工对激励机制的认识往往是把激励简单地等同于奖励;部分高校的领导也不够重视激励机制的建立，或者对激励机制认识有偏差，没有充分认识激励机制对于完成工作目标的重要性，要求员工只讲奉献、不谈利益。这种情况则成为员工的一种心理负担，容易产生抵触情绪。

1.2思想情感激励不到位

虽然一些高校能够通过假期学校等方式进行集体教育和情感互动，有时也能有针对性地进行个人谈心，但对员工思想动态掌握得还不够，不善于及时发现有苗头的倾向性问题，即便有领导意识到了员工思想的波动，了解到员工对学校的做法存在一些意见，但仍以领导的姿态示人，自执己见、不为所动，让员工带着情绪工作，导致部门中凝聚力的缺乏。

1.3绩效考核激励不完善

就现有的考核激励中，仍有一部分考核的内容及结果没有真正与教工的任用、奖惩挂钩。工资、职务能升不能降，收入与贡献不相称，“谋其位、得其酬”却“无事做”的现象依然，薪酬满意度低，体现不出“按劳分配”的原则。某高校在评选“践职奖”时，以出勤率为必要条件之一，“婚丧嫁娶病”算缺勤，“加班加点”却在出勤之外，这大大打击了努力工作却因此而降低或得不到奖项的教工的积极性。哈佛大学詹姆斯教授曾对人力资本的激励问题作过专题研究:如果没有激励，一个人的能力发挥为20%～30%，如果施予激励，一个人的能力则可发挥到80%～90%。那么这种负向激励则会使人的能力发挥减少到更低。

1.4官僚主义仍然存在

很多高校在内部晋职晋级时，还仅仅以文凭、课时量、论文、科研等硬性指标为准，一味强调以教员为主，忽略了学生工作者、实验员、财务人员、后勤保障等岗位的特殊性，进而打击了这部分员工的工作积极性和进取心，甚至导致只关心“论文是否发表”，而忽略了“工作是否干好”的情况产生。

1.5缺乏相应的培训和学习激励

高校发展越来越依赖于知识型员工所创造出的知识成果，但一些高校出于各种因素的考虑，对教师个人深造学习的机会限制过于严格，或者出现厚此薄彼的现象，抑制了教师学习提高的进取心。而培训、学习则是对员工最好的福利，也是一种低成本高效益的长效激励机制。

2完善高校激励机制的建议

激励，是如何让别人听从自己的意见，满足别人的需要即完成激励。要调动员工的工作积极性，就必须在一定程度上满足员工的需要。作为高校员工约80%～90%(我校占到近90%)是知识型员工，所以完善高校激励机制，则要求管理者能找准员工的真正需要，引导员工的行为方式和价值观念，激发员工的行为，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效地结合起来，真正使高校员工更好履行自己的教育责任。以下就高校如何完善适应自己特点的激励机制提几点建议。

2.1充分把握人才的心理需求，注重精神激励

按照马斯洛的需要层次理论，人受教育的程度越高，其需要的层次越高。高校员工作为一个高素质的特殊群体，他们的主流需要就表现为较高层次的追求。高校的管理者必须从思想上深刻认同每位员工的价值所在，同他们建立起亲密的伙伴关系，发挥各自的特长，让员工干其最喜欢最适合的工作，为他们构建一个能够取得成功、实现自身价值、追求生活意义的平台，切实为他们营造一个良好的工作氛围。同时要注重对员工的精神激励，职务晋升、荣誉称号的授予，领导对其工作的理解、关心和赞赏，几句鼓励的话语及对员工的信任、尊重等，都可以鼓舞人心，满足人的精神需要而激发人的能动性。

2.2竞争上岗，挖掘人才

实行竞争上岗和轮岗制度，使一大批优秀人才在公开公平的竞争择优中能够脱颖而出，激发年轻有为的员工，帮助有上进心、有能力的年轻干部实现其理想和抱负。北京人大附中的王健，从最初的一位食堂厨师变成了电教室主任，就是领导发现并培养重用了他，才得以发展。就我校而言基本上形成了按需随时晋升聘用人员的三年一大调、一年几小调的人事格局;35岁以下年轻干部的比例近30%，40岁以下的中层干部已成为学校的中流砥柱;财务部门人员的使用交流上，五年内轮岗率达到70%。

2.3实行考核奖惩制度，奖罚要适度

实施考核奖惩措施的目的不仅仅是为了激励个人，更重要的是要产生激励群体的作用。高校对员工的考核重点是考“绩”。因为“绩”是效果、效率、效益的统一体，是对教职员工“德、能、勤、绩”的整体检验。年终总结最看重的也是工作实绩，如果在某人的总结上有一半的篇幅都是思想进步之类的语言，可见他的实“绩”有多少。平时考核与年终考核相结合，并将考核结果与奖惩包括工资、职务升降等环节挂钩，坚决兑现奖惩，使干好、干不好都有明确的说法。在实际操作时应注意:平时考核要有具体的考核方案和量化评价指标;建议增加“优秀”员工的比例，“称职”只是对一个人工作的认可，而不是褒扬，起不到调动积极性的作用;年终考核不能走过场，反对轮流坐庄，使考核能够真正发挥作用;奖罚要适度，奖罚过低，激励效果不佳，奖罚过高，会挫败他人或当事人的积极性。

2.4科学制定薪酬制度，重视物质激励

邓小平同志指出，“不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动，但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”亚当斯的公平理论认为，一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受社会的相对公平价值影响。薪酬的多少，是一个人工作成就大小、社会地位的高低、个人价值在分配中的体现;薪酬所提供的物质生活保障，对于知识型员工不仅是其生存和发展的前提，也是其实现更高层次需求的基础。在知识社会里，知识是高校价值创造的主要源泉，知识型员工则是知识的载体。所以薪酬体系尤其应该充分体现知识对高校价值创造的贡献。高校应承认员工个人利益的合理性，把学校利益融于员工的个人利益中，员工在实现个人私利的同时实现学校利益。对高级人才还可以采用具有弹性的“效率工资”作为激励手段。1914年当美国汽车工人的市场工资为每天2.34美元时，福特公司为自己的工人每天支付5美元工资，其超出的部分就是效率工资。高工资出效率，效率工资可以大大减少高校员工到外面兼职、讲课赚取额外收益的机会主义行为，避免分散了员工对校内工作、课程付出的精力，高薪高待遇可以降低员工的流动性，是吸引和留用高级人才的重要手段。

2.5完善培训与学习激励

高校知识型员工学习和发展的需要，较其他行业从业人员更强烈，具有一定的稳定性。所以高校应极力满足员工不断提高自身知识水平、科研能力、综合素质，追求发展和进步的愿望。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

2.6建立健全优秀的校园文化

校园文化的不足，会使部门内部缺少凝聚力，各部门之间合作不力、互相推诿，有碍于学校的整体发展。优秀的校园文化可以增强员工的责任感、团队协作精神和凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘，对实现民主管理、提高教学效率起着巨大的作用。为校园文化注入法治意识、民主意识、高效和开拓创新的意识，通过潜移默化真正发挥校园文化强大的激励功能。我校早在2005年就已经提出了“教以惠生、学以达仁”的教学理念，“践职不殆、厚德以人”的校风等文化倡导，在校园内已达成了共识。

2.7以人为本，综合运用多种激励方式

在当今知识经济时代，管理者既要注重于事的管理还要注重人的因素，以人为本，本着公开、公平、直观、合理、时效性原则，针对员工不同层次的需要，把成就激励、价值激励、环境激励、物质激励、精神激励等进行综合运用:重视内激励的效果，使激励成为被激励者的自觉行动;注重正向激励，负向激励给的挫伤会越来越重(如监考迟到罚钱较多，员工不愿再参与;富士康“十一跳”，员工自感价值低、压力大)，正向激励对发展较成熟稳定的单位来讲，效果会更好;显性激励与隐性激励相结合，显性激励多以物质激励为主，隐性激励往往是通过行为反应，如学校给员工的生日卡、教师节的贺信、几句温馨的话语等，效果不错。总之，现代社会，谁吸纳了人才并激励了人才，使其发挥出最大的潜能和作用，谁就会获得最优秀的员工、获得凝聚力最强的工作团队，谁就能取得工作的高效益。改变思维模式，针对高校人员的特点和需要，坚持“以人为本”的理念，坚持发展的观念，有的放矢地建立和完善有效的激励机制，建设一支素质高、结构合理的高水平队伍，使高校员工清楚地看到自己在组织中的发展前途，使其与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，真正建立起适应高校特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，实现高校的可持续发展。

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作者：徐春卉 单位：长春医学高等专科学校计划财务处