谈卷烟工业企业科研项目管理模式
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【关键词】技术创新；人才奖励；项目流程；协同创新
科学技术是第一生产力，创新是引领发展的第一动力，技术创新对国家发展起决定性作用。进入二十一世纪以来，世界各国较以往更重视科学技术的发展。我国从制定并实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》以来，已发展成为全球科学研发投入增长最快的国家之一[1]。企业在技术创新体系中的主体地位也随着国家的重视日益增强。其中，科研项目作为孕育企业创新成果的母体，如何促进项目顺利实施、科研成果的转化以及技术创新，对企业来说至关重要[2]。建立高效的科研管理模式，能够在投入一定的情况下，有效节省科研工作的时间，最大程度保证项目能够实现预计的最终目标[3]。
作为国有企业中的特殊行业，卷烟工业企业近年来受到公共场所禁烟、卷烟税收和价格上涨等因素影响，行业改革发展面临的形势将发生深刻变化。传统的项目管理方法和模式难以适应当下形势，为进一步提高自主创新能力和核心竞争能力，促进企业持续稳定健康发展，我省卷烟工业企业借鉴全球同类企业成功的经验做法，探索和制定了适合自身发展要求的管理模式，即“基于促进技术创新的全生命周期的科研项目管理新模式”，其具体流程包括：（1）确定科技创新发展规划；（2）建立科技创新体系，明确机构职责和管理制度；（3）提出项目进行课题申报，落实经费；（4）组织科研项目团队；（5）跟踪分析难点，解决资源配置问题；（6）定期组织专家进行工作评审及总结；（7）开展成果验收归档；（8）促进成果转化和应用推广；（9）项目资料汇总归档。科研项目管理新模式不是简单照搬国内外科技创新管理的案例，而是根据企业类型、性质、产品和市场定位等不同而提出，其重点可以归纳为以下几点：（1）明确项目相关各部门的职责，强化技术中心部门建设；（2）细化科研项目的分类，实行科技项目分级管理；（3）增加项目团队组成要求，规范评审专家组成要求；（4）优化创新目标考核，建立创新尽职免责机制。
2科研项目管理新模式存在的问题
经过多年的探索和实践，卷烟工业企业的科技管理工作取得了很多宝贵的工作经验，但同时还存在一些科技创新管理达不到公司发展要求的不足之处，主要表现在以下几个方面：2.1人才管理模式上不足卷烟工业企业的技术团队一般多由卷烟材料研究、机械自动化、过程控制管理等专业技术人才组成，但行业认定的工程师占比较低，且科技队伍中员工大部分比较年轻，在独立解决生产技术难题方面还存在一定困难，需通过经验积累、以老带新、组织培训等形式进行改善。随着烟草行业生产规模的扩大和市场竞争日益激烈，在项目中出现的生产问题和科技难题会越来越多，技术力量稍显不足。人才创新奖励和激励机制不健全。虽然大部分企业采用人才分类评价机制，根据不同岗位建立了以科研能力和工作业绩为导向的绩效评价体系，但企业内大部分员工是操作工人，不具备科研和创新能力。与科研人才相比，操作工不易享受创新补助奖励，存在因不平衡心理而对团队凝聚力产生影响的风险。官本位、人情风、拉帮结派是大型企业中的普遍现象，在项目工作量分配和绩效考核上的表现为平均主义或者负责人意志。平均主义会造成部分科研人员的积极性不高，不愿尽全力钻研和学习，而负责人意志造成的后果更为严重。在很多案例中，项目负责人在组建科研团队和布置任务时难以做到客观，不能将最合适专业技术人员放在对应的位置上，无法发挥科研人员的最大技术优势。此外，在现有的管理模式中，即使是非常成熟的大型国企，也缺乏科学、准确评价个人绩效和能力的标准，大部分情况下，团队成员的绩效考核由项目负责人“拍脑袋”决定，如果个别负责人领导力低下，威信不高，甚至会得罪性格耿直的技术人员，不利于整个团队的凝聚力，研发工作很难顺利高 效展开[4]。部分科研人员缺乏吃苦耐劳的精神。老一辈的专业技术人员，工作家庭稳定，位置上也很难更进一步，科研上失去动力，不再刻苦钻研；而新一代的技术人员，一部分本身家庭条件优越，对科研没兴趣，不肯学习新知识，另一部分家庭负担重，上有老下有小需要照顾，也很难将全部精力投入工作。固有的管理模式，很难准确把握不同年龄、层次和环境的员工思想特征，如何提高不同技术人员科研创新工作主动性，也是目前人才管理的难题之一。
2.2项目流程制度不符合项目特点
科研项目是一个系统工程，但是项目管理多存在“重立项，重结项，轻过程”的现象。造成这种现象的原因，一是企业项目组负责人和成员日常生产性任务繁多，掌控科研过程存在较大困难，特别是产学研课题，项目组成员跨单位，对科研进度和质量只能通过中间成果验收的机会分析和督促；二是科研项目本身具有不确定性，很难精准把握执行过程。这样造成的后果是项目不能严格按照计划执行，特别是周期长的项目，如果不能及时发现问题采取措施，在过程出现偏差，可能会导致最终效果差强人意。在项目负责人的任命上，企业更倾向于技术骨干。但实际情况下，项目负责人不仅需要相关技术能力，更需要领导才能，做到知人善用，平衡权力。此外，项目负责人的职能、权力对项目的实施起到非常重要的作用，然而实际研发工作中企业赋予他的权力较少。在项目的实际实施中，往往涉及到设备、材料、经费、人员等各个环节，参与的部门包括项目承担部门、技术管理部门、财务部门、法规和审计部门等。项目需要进行技术变更时，需要各部门反复确认后才能继续进行，审批程序复杂，等待时间长，出现问题反应速度慢，缺乏弹性。这样既影响了项目运行进度，又增加了研究成本，也会导致职能部门与项目实际操作者之间相互推诿的现象。
2.3缺乏跨学科，跨部门合作
卷烟工业企业的科研项目所涵盖的范围很广，从新型材料、工艺装备、检测技术、过程控制、管理创新到供应链研究，都可以作为技术创新的突破口。企业现有管理模式下，将研究领域细分为彼此独立的若干个方向。这样会导致项目开展的开放性与活力不够。项目选题、立项、实施和评价基本都是在学科体系之内完成的，在宏观上缺乏有效的多组织、跨学科合作平台构建，科研合作与协同较少，科研活动分散化、小型化、个体化现象较严重。根据需求建立跨学科、跨部门的协同创新研究平台，有助于在宏观规划层面打破学科封闭体系，加强研究的开放性和活力。但是，建立协同创新研究平台的最大阻碍在于现实环境中的学科壁垒和组织利益分化，很难实现有效的科研合作与协同。因此，需要科研项目管理单位在宏观层面实施规划与协调，在经费投入、利益分配、知识产权保护、成果管理与评价等方面出台更具体、可操作性更强的法规政策，从制度层面真正搭建起跨学科、跨部门协同创新平台。
3科研项目管理新模式改进对策研究
3.1注重科技创新人才培养和激励
对于创新人才管理模式上不足，本文所制定对策如下：第一，教育和引导员工积极进取，崇尚科技的思想，强调终身学习的理念，促进他们进行职业生涯规划，完善脑力劳动者和体力劳动者不同的升迁体系。定期员工接受心理辅导，注重围绕科技创新的认可和成就感设置讲座，更新员工技术理念，推动技术发展。第二，制定公平科学规范的人才奖励机制。对可量化的评估指标，包括核心期刊数量、已授权的各类专利数量、以及各级科研成果奖等，采用科学计量的机制，并根据成果的级别（论文级别、发明和实用专利、获奖等级与排名等）乘以权重系数，提供相应的物质和精神奖励。对无法进行量化的指标进行评估和奖励，具体做法如下：项目执行过程中的工作量，可通过逐级分解科研课题的目标，形成若干子课题，将各项子课题分配到团队中的个人并实行工作责任制，根据其完成难度赋予权重系数，实现对所有人员工作量的评估。完成科研项目的结题工作后，可根据科研课题总经费按照一定比例提供配套资金作为奖励。这套机制以人为本，更能促进形成以个人业绩和企业价值创造为目标的战略性导向，实现个人和企业双赢。此外，基于DouglasMcgregor的人力资源管理理论[5]，企业还需要了解不同人群的需求。对于部分家庭环境较好的员工，注重非经济性奖励，比如对项目中科研能力突出的员工评为优秀员工，在大会上给予表彰，颁发荣誉证书，使其成为其他员工的榜样，提高其荣誉感和自豪感，以此充分调动科研人员接受新知识、勤于钻研、甘于奉献的工作积极性。
3.2完善灵活的流程机制
科研项目的可预见性不强，导致其不能完全被流程所绑定，新的科研项目管理模式必须要在计划性和灵活性这两方面达到平衡。本文所提供的应对方案包括：（1）在立项和审批阶段，要求项目组制定详细的实施方案，充分考虑项目难易程度，对组织管理、研发设备、项目进度、保障资源等过程逐一进行明确，实事求是，量力而行。加强审批过程监督，采取“三审”原则，即经过科技管理部门初审，再提交专业委员会论证，最后上报公司科学技术委员会和上级主管部门审阅，尽可能降低实施过程中因偶发因素造成项目变更的风险。（2）改变目前项目负责人只在管理科研项目中扮演相关角色的现状，在技术路线决策、项目经费使用、人员配置、机器设备、材料物资等方面赋予其一定的支配权，同时承担相应责任。对承担项目的进程进行必要跟踪，实施动态管理，及时发现问题，及时采取措施。在项目研发和技术攻关阶段，做到全面调研，避免计划的反复调整，更要避免项目团队人员的变更。（3）在研发周期长、投资金额大、涉及范围广的重大项目上，改变传统组织机构设置，成立专门的重大科研项目领导小组，对项目进行统筹管理，领导小组成员涵盖企业集团相关领导、项目负责人及科技管理部门、财务部门、投资管理部门、执行部门的主要负责人等，下设办公室、设备组、以及财务核算组等工作小组，突破传统的平行式组织机构，跨职能部门共同协作。领导小组以月度工作例会及临时会议的方式开展工作，通过工作例会及时了解科研项目进展，安排部署研究方案设计、财务资金调度等工作，重点协调解决项目执行过程中存在的问题及困难。遇到重大困难或技术瓶颈等问题时，可由办公室组织召开临时会议，使特殊问题能够得到及时反映和快速处理。
3.3合理安排科技合作与分工
近年来，随着市场竞争白热化，科研合作与协同日益重要，跨学科或产学研结合项目无论在数量上还是在投资经费数额上呈逐年上升趋势。大量实证研究证明了科研合作与协同的合理性，科研合作与协同可以在更大范围内获取互补性资源，降低研发风险，涌现创新成果。烟草行业的研究方向之间既是彼此独立的，又是相互联系的。例如新型烟叶原料的加工需要新的工艺装备来实现，而工艺装备精度上的提升又会促进检测技术的创新。因此，当面临行业重大难题时，科研合作是最现实、最有效的解决办法：（1）和外协单位建立科技合作关系，解决现有技术、设备、人力、物力下无法解决的难题。组织项目组成员与外协技术人员根据项目内容组成联合攻关小组，企业方的项目组成员必须投入足够精力参与合作，掌握核心科技，但原则上科研项目不能整体外协，应尽可能利用企业内部设备以减少外协费用。对合作单位建立评级和信用合作机制，基于合作项目的质量、成果水平进行评级，评级优秀的单位作为今后科技项目合作的优选单位，对于评级不合格的单位要减少今后合作的机会。与外协单位建立联合创新平台，定期以讲座、培训等形式邀请外协单位技术人员进行技术指导。制订外协单位专家坐班制度，进行现场指导，以解决企业实际生产问题。（2）给企业内部不同部门的科技人员提供跨学科展示、交流的平台，提高全员创新意识和建立跨部门合作。例如可以制定“工程师技术例会”，由不同部门的相关人员组成。要求参会人员在平时的工作中积累问题，总结经验，在例会上用多媒体，以科研专题形式进行汇报交流。交流材料进行存档，既可以作为个人在绩效考核中的加分项，又可以为组建科研团队提供参考依据。部门和学科之间深入交流讨论形成的普适性问题和重大难题可申请列入下一批科技项目，并根据需求建立跨学科、跨部门的协同创新团队，共同进行科技攻关。
4结论
本文介绍了当前科技体制背景下，企业进行技术创新的重要性和科学管理科研项目的必要性，并以卷烟工业企业现有科研项目管理模式进行分析，阐述了该模式的流程特点。针对上述项目管理模式中员工管理机制不规范、项目流程制度不符合科研项目特点、缺乏跨学科跨部门合作等3点不足之处，提出了制定健全的人才奖励机制、制定灵活的项目流程机制、建立跨学科跨部门的协同创新研究平台等三条解决对策。希望本报告能为类似性质的科研项目管理提供一些参考。
参考文献
[1]武永生.项目管理在科研项目管理的应用研究[D].西安科技大学,2005.
[2]冯斌.科研项目的风险管理模式研究[D].武汉理工大学,2008.
[3]谢沛善.浅谈科研项目的全过程管理[J].广西财政高等专科学校学报,2003,16(4):60-63.
[4]陆云红.国有企业改革新特点及未来改革走向[J].经济研究参考,2004(2):13-14.
[5]道格拉斯,麦格雷戈,著.韩卉,译.企业的人性面[M].北京:中国人民大学出版社,2008:30-31.
作者：车静 彭三文 王庆九 侯宁 韩磊 单位：湖北中烟工业有限责任公司