国有企业业财融合问题及应对举措

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摘要：近年来，业财融合已成为企业管理的热门话题，之所以能够引起各行各业的广泛关注，与现阶段业财融合在企业发展中的状况有着极大的关系。作为我国国民经济的重要支柱，部分国有企业开始积极地探索尝试，运用业务和财务融合的体系建设，特别是互联网、ERP、RPA、财务共享服务中心等发展，来促进管理转型，以期帮助企业创造更多的价值，更好地实现可持续发展。本文从业财融合对国有企业的重要性着手，分析企业业财融合工作存在的问题，有针对性地提出应对举措。

关键词：国有企业；业财融合；应对举措

企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，必须不断进行战略调整和管理转型。而传统的财务、业务分而治之的管理模式难以合理分配有限的企业资源，不能满足新形势下企业发展需求，也无法助力企业成功转型。纵观国内外众多优秀的企业，一直在致力于实现业务和财务的深度融合。所以，实施业财融合不仅有利于企业应对市场竞争，同时也是提高自身管理水平的重要途径之一，推进业财融合已势在必行。

一、国有企业业财融合的重要性

财政部在2016年发布的《管理会计基本指引》中，明确提出管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。本文从企业管理的角度出发，认为业财融合是企业的一个管理过程。以战略为目标，以流程为牵引，利用信息化手段，将企业经营中的信息流程、业务流程、资金流程等数据有机融合，充分共享，处理分析，使财务数据和业务信息融为一体，并运用管理工具和手段，实现全过程管理，为企业价值创造提供有效支撑。

1.有助于实现国有企业提质增效目标

目前，国有企业基本都施行了绩效考核制度，但由于企业内部各组织分工不同，导致考核指标各有侧重，甚至追求的目标大相径庭。例如销售部门重视销售业绩、收入数据，不关心企业成本管控情况，财务部门重视会计核算是否规范、财务指标是否达标，不太关注企业业务流程执行情况。推行业财融合管理机制后，在采购、运输、生产、销售等环节有的放矢地嵌入财务管理，加强各部门间的融通合作，优化改善整体运营效率，使国有企业真正成为有活力、有较强竞争力和抗风险能力的市场主体，在推动经济社会持续健康发展中发挥更大作用。

2.有助于提升国有企业风险管控能力

首先，部分国有企业的财务监督职能主要体现在会计核算过程中，监督手段只能单纯地依靠财务系统中的会计信息来实现，而核算工作、会计信息相对于经济业务具有滞后性，这就决定了传统模式下的财务监督只能是事后监督，缺乏对业务事前、事中风险的控制手段。推行业财融合管理机制后，通过信息化水平的深化和技术手段的提升，使得财务打破部门壁垒，获取业务流程信息，从而实施经济业务全过程风险点监督成为可能。其次，通过审计、巡视巡察等检查手段暴露出的国有企业内控风险，最终大部分都体现为财务风险，其核心问题是财务反映的业务信息和真实发生的业务信息存在差异。推行业财融合管理机制后，业务财务流程一体化，信息共享，互相监督，可以有效规避信息孤岛导致的数据差异风险。

3.有助于提升国有企业财务管理水平

传统的财务工作中，一些单位负责人、财务人员存在重视会计核算，轻视财务向业务前后端延伸监管的倾向，认为日常财务工作就是把账算清楚，不出差错，财务指标达到预算目标即可，至于业务流程管控，那是业务部门的职责，与财务无关。推行业财融合管理机制后，既有利于扭转财务人员观念，主动融入业务工作中，推动国有企业财务工作由核算会计向管理会计转变；又有助于财务部门掌握全面、准确的业务信息，从而降低管理颗粒度，能够实施精细化管理。通过将财务预算与业务测算紧密结合，将成本费用控制与业务开展进度深度捆绑，将结果分析与考核评价精准挂钩等一系列举措，使财务管理活动贯穿企业生产经营全过程，进而有效提升企业财务管理水平。

二、国有企业业财融合存在的问题

1.现行的管理模式影响了业财融合开展

（1）国有企业大都实行现代企业管理模式，组织内部分工明确，职责清晰，职业化和专业化提升了企业运营效率，但同时导致部门职能壁垒森严，相互之间沟通成本高，本位主义倾向严重。一方面各部门为了自身利益，对自己掌握的核心信息有所保留和隐瞒，另一方面在各自业务领域范围内，均以专业化自居。体现在业财融合上，就是财务人员无法实际参与到核心的业务流程中，从而无法识别关键风险点；业务人员不掌握基本的财务知识，从而在业务源头埋下了导致企业利益受损的隐患。（2）国有企业现行的关键绩效指标考核体系，包括企业绩效和部门绩效。部门绩效指标的制定主要基于部门职责，导致业务部门只关心销售合同签订量、新市场开发、客户满意度等相关指标，至于业务指标背后反映的会给企业带来不利影响并最终体现在财务指标的因素，业务部门并不关注。而财务部门只关心财务报告的及时性与准确性、全面预算编制与执行的准确性、税费缴纳准确及时等相关指标，至于透过财务指标反映的企业经营问题产生的深层动因，财务部门认为与己无关，没有深挖的必要。企业缺乏业财融合相关的考核机制，就无法评价业财融合的工作效果，导致业财融合只能是流于形式，实质性工作进展缓慢。

2.缺乏一体化的信息共享平台

随着互联网技术的高速发展，各种企业管理软件应运而生，如经营计划部有合同管理软件，人力资源部有薪资管理软件、人力资源管理软件，设备管理部有资产管理软件，采购部有物料管理软件，财务部有财务核算软件等。各种形形色色的软件和系统由不同厂家开发，为之配套的硬件设施要求不一，运行的平台和使用人员、使用范围存在严重的局限性，信息不能有效联通共享，即时的业务数据无法直接传递给财务。更有甚者，个别经过二次加工的业务数据直接导致财务信息失真。但是，如果另外搭建一体化信息平台，需要企业投入巨大的人力、物力、财力，而实施后的实际效果需要较长的时间来验证，对于大多数国企而言，从保持企业平稳发展的角度考虑，如果现有的信息化平台能够满足基本管理需求，也就不会轻易推动一体化信息系统的建设，从而阻碍了业财融合实施的技术路径。

3.业务财务融而不合

第一，业务部门对参与融合缺乏积极性。在业财融合工作中，财务部门往往充当了牵头部门的角色，负责组织具体工作，跟踪落实任务进度，形成有关工作报告，这给业务部门造成了一种错觉，认为财务部门是业财融合工作的最大受益部门，一方面财务管理能力得到提升，另一方面也显现了部门的重要价值。而业务部门配合财务部门实施业财融合基础工作需要耗费大量时间精力，工作量不减反增，对提升本部门的业绩也没有明显帮助。此外业财融合过程中，财务监督会暴露业务短板和风险，多重原因打击了业务人员深入参与业财融合的积极性。第二，财务深入业务的能力有待提升。反映和监督作为传统会计的两大基本职能，决定了财务部门更加注重核算和对风险的管控，财务人员把大部分精力都投入到记账、核算业务中，对开展业务活动所带来的营业收入、消耗的成本、发生的费用等财务指标比较关注，对业务流程和企业战略规划知之甚少，几乎置身于企业经营活动之外，缺乏和业务部门协调沟通的主动性。另外，财务人员对前端业务缺乏深入了解，尽管掌握了财务知识，但不能辨别业务关键环节，也就无法识别控制风险源，无法为管理层决策提供有效的信息，进而无法为企业创造价值。因此，财务人员急需提升主动参与企业经营管理的意识和能力。

三、加强国有企业业财融合的应对举措

1.把业财融合的理念融入公司组织管理体系

建立流畅的业财交流机制是实现业财融合的重要前提，企业决策层对业财融合的重视程度往往决定了业财融合在企业实施的实际效果。因此，由决策层主导建立业财融合长效工作机制，设立业务财务团队，统一规划业财融合过程中的协调管理工作，是相关工作顺利开展的重要保障。通过构建组织机构和明确职责分工，对业财融合形成具体工作方案，并有计划地分步实施。财务部门定期以业务前端反馈的数据为抓手进行分析，将预警问题清单和效益评估等管理建议反馈至相关业务部门，培养全局视野；业务部门结合实际制定针对性的措施，及时解决问题，归纳不足，增强提炼业务有效信息的能力，形成定期讨论交流的业财联动工作机制。强化财务部门和业务部门之间的协作，对业财融合过程中出现的问题进行梳理总结，共同分析问题产生的深层次原因，研究进一步完善制度、规范管理、防范风险、提质增效的措施，形成一批行之有效的工作成果。可以根据实际情况建立相配套的业财融合绩效考核体系，或者完善问责机制，不仅可以激发员工的工作热情，同时对工作推诿扯皮、不负责任的员工进行惩戒，从而督促财务与业务人员各司其职，推动业财融合有效实施，杜绝流于形式。

2.把业财融合的理念融入企业ERP系统建设

随着大数据等技术的发展，ERP信息管理系统被越来越多的企业运用，系统平台可以根据需求同时将采购应付、销售应收、薪酬业务、资产业务、成本核算、项目管理等各类业务集成模块和财务管理模块有效衔接，实现多维度实时共享。从企业整体角度看，能够达到一个业务只有一个流程的效果，即在一个流程中体现了业务流、物流等信息，也体现了发票流、资金流等信息，只是流程节点涉及的部门、岗位，传递的信息、资料不同而已，不再人为割裂业务流程和财务流程，使得流程成为信息的载体，成为业财融合的纽带。建立一体化的信息系统对企业的业财融合产生的作用主要体现为以下两点：一是在ERP系统下，所有的原始数据集中到数据源层、数据仓库层，财务部门可以根据管理需求，通过数据清洗、数据建模等强大的系统管理工具，得到最准确及时的财务管理报表数据。财务部门据此开展分析、预测等工作，为业务部门提供预警，为企业管理层提供决策支持，从而提高业务与财务协同工作的效率。二是业务部门可以通过ERP系统设置查询权限，实现企业内部相关部门之间的信息共享，及时获取有关财务数据，调整后续业务开展方向或进度，确保完成目标任务。根据财务预警信息，及时开展对业务活动的管控，纠正偏差，避免运营风险。

3.把业财融合理念融入企业全流程管理

第一，深入贯彻业财融合观念，要从业务、财务单打独斗转变为业务、财务强强联合。实现业财融合不是哪一个部门的事，而是与企业所有部门、员工息息相关的事。一方面要培养业务人员的价值管理意识，使其能够主动参与到财务管理过程中，财务部门定期组织业务部门进行财务知识培训，将晦涩难懂的专业知识，通过简单易懂的语言向业务人员宣贯。如果业务人员能了解基本财务知识，那么实施业财融合将事半功倍；另一方面，需要财务人员更加全面、更加深入地了解业务流程，培养一批沟通能力强、专业扎实的财务人员，深入业务一线，帮助业务部门解决财务问题，为业务部门提供发展建议，赢得业务部门的信任，使财务人员成为财务中的业务专家，有效提升业财融合水平。第二，找准业财融合的切入点。业务工作具有外部性和前导性，财务工作具有内部性和滞后性，二者截然不同的工作性质决定了无论是业务部门还是财务部门，都不能单独完成业财融合工作。而全面预算管理包含业务预算、财务预算和专项决策预算管理，基本覆盖了企业经营管理的重要环节，预算管理可作为财务人员了解业务活动的有效途径，以此为切入点更好地实现业财融合。业务人员可以通过编制业务预算，了解到业务量对应的收入、成本、费用等数据与部门业绩息息相关，更能理解配合财务部门进行预算全过程管理。业务财务共同合作，通过预算编制、预算执行与控制、预算监督和考评等一系列活动，实现企业经营目标和发展战略。第三，加强复合型人才培养。企业实施业财融合过程中往往涉及业务财务的方方面面，相关活动的开展具有更为广泛的层面，而业务、财务人员是业财融合相关措施的具体执行者，这部分专业人员的综合素质高低，直接决定了业财融合实施的质量和效果。为了保障业财融合能够在企业高效实施，培养一批既拥有过硬专业知识，又懂得经营管理的高端复合型人才尤为重要。企业可以通过内部甄选或者外部选聘方式，组建一支包含业务和财务领域专家的培训团队，有计划、有针对性地对员工进行业财融合相关知识的培训；充分利用考试、考评等手段，在受训员工中选拔出综合素质较高的业务、财务人员，定期开展轮岗交流，使他们全面真实了解各岗位工作的内容和流程，提升综合运用知识的能力，用业财融合的新方法，创造性地解决工作中出现的难题。

四、结语

综上所述，目前国有企业业财融合过程中仍然存在缺乏配套的管理模式和考核机制，缺乏一体化的信息共享平台，业务财务融而不合等问题，从而导致国有企业业财融合流于形式，实质性工作进展缓慢。针对这些问题，提出上述解决措施，希望可以帮助国有企业实现提质增效目标，提升风险管控能力和财务管理水平。

参考文献

1.李惠.国有企业业财融合问题及应对举措.中国市场，2020（36）.

2.郭明洁.国有企业业财融合存在的问题与对策研究.中国集体经济，2020（30）.

3.胡静.国有企业业财融合问题及改善对策.财经界，2020（27）.

4.万君.浅议国有企业业财融合中存在的问题及对策建议.现代商业，2020（25）.

作者:周静 单位:国家能源集团科学技术研究院有限公司