谈环保水务公司内部控制的内部控制

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摘要：近年来，我国水务行业保持着高速发展态势，行业规模逐年扩大，经济效益增速加快，水务公司管理中的问题也不断显现，加强企业内部控制研究迫在眉睫。文章拟从内部控制五要素出发，结合A公司为例，分析水务行业普遍存在的内控问题及原因，并提出合理化对策，构建科学合理的内部控制体系。

关键词：水务公司；内部控制；问题；对策

伴随着市场经济的发展、环保行业的崛起，许多原本不是水务行业的企业纷纷想通过并购进入，大量资本的涌入使得并不成熟的水务环保行业在一片火热下暗藏危机。加强水务公司的内部控制研究，旨在通过构建内部控制体系，确保公司经营管理合法合规，财务报告真实完整，经营效率得以提高，逐步实现企业的战略发展目标。基于财政部2008年颁布的《企业内部控制基本规范》及2010年制定的《企业内部控制应用指引》，本文运用内部控制基本理论和方法，从内部控制五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面出发，对A水务公司现有的内部控制制度进行分析，以完善水务公司内部控制体系。

一、内部控制的五要素

1.控制环境内部控制环境是公司内部控制的基础，也是其他四要素的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。它决定了企业的企业文化，一定程度上也决定了员工对内部控制的认知。2.风险评估风险评估是对企业日常运营中潜在的内外部风险进行识别、分析、应对的过程。当今社会中，社会、政治、文化等环境千变万化，经济、行业、法律法规等方面又对企业运营提出了更高的要求，因此企业应当建立一套敏锐的风险预警评估机制，这样，才能在行业中脱颖而出，顺利实现经营目标。3.控制活动控制活动是促进企业决策成功实施的一系列流程。它的存在，意味着各项必要措施都被采取以应对风险，最终实现经营目标。完整的控制活动渗透在企业的方方面面，要求各个层级和部门都能有序执行自己的分工。4.信息与沟通信息与沟通就是要实现信息在企业内外及时、准确地传递和反馈。良好的信息系统能够形成准确的规范性报告，以便对企业实际情况进行监控。有效的沟通是信息从上到下、横向和自下而上的传送，这包括员工从上层获得清晰的指令以准确履行自己的职责、员工明确自己的工作与其他同事工作的相关性、员工有向上级传达信息的有效途径。此外，与外部利益相关者的沟通也极为重要。5.内部监督内部监督即审查企业内部控制制度执行的有效性，对内部行为进行评估，反馈问题并予以改进。它要求有恰当的人员评估企业内部控制的运转情况，包括其有效性和持续性，用于确保内部控制运作的持续高效进行。

二、水务行业内控的特殊要求

近年来，我国的水务环保产业快速发展，供排水需求不断扩大，这对水务公司来说无疑是机遇与挑战并存，因此优化其内部控制制度尤为重要。除一般企业普遍存在的内控问题外，水务公司还应注意以下几点特殊要求。

（一）内控意识及执行能力由于我国水务行业起步较晚，国有企业高层管理者多由政府方及持股公司委派，专业素养水平不高，普遍存在内控意识淡薄的问题。尽管公司制定了相关的内部控制制度，但也可能因为不切合水务公司特点或监管不到位而流于形式，缺乏相应的执行措施。

（二）外部环境因素由于水务公司的业务多涉及基础设施建设等民生领域，受社会及政府等外部因素影响较大，因此要谨防政府付费履约风险、法律风险、审批风险、合规性风险等外部不确定的因素。

（三）风险评估的重要性水务行业的特殊性包括区域局限性及垄断性、资金需求大、项目期长，企业的经营生产从合同签订到工程建设最后到项目运营的全过程，每个环节均存在着不确定性的风险。如项目建造期，承包方的履约问题影响工程进度和工程质量；产品投入运营后产品需求及产品价格等不确定性影响企业未来收益。因此做好风险评估等内部控制措施尤为重要，它为公司的正常运转及各项管理工作提供了有效的制度基础。

三、实例研究———以A公司为例

（一）A公司简介A公司成立于2017年12月，是一家由政府和社会资本方共同出资设立、国有控股公司B、C共同持股50%以上的有限责任公司。经营范围包括城市污水处理、中水回用，L市治污工程PPP项目的投资、建设、运营维护及管理。A公司设股东会、董事会，董事会由5名董事组成，其中政府方委派2人，持股公司B、C各委派1人，监事1人由政府委派。公司下设七个职能部门，分别是工程部、设计与技术部、商务合约部、生产运营部、安全部、财务部和综合办公室。目前已有的相关制度涉及所有七大部门，基本能够满足A公司正常经营活动的运行，但是对于公司生存的竞争愈来愈激烈的水务环保行业，现有的内部方法和手段较难满足公司持续发展的要求，需要尽快完善内部控制制度，使其更加符合公司当前实际情况，顺应行业发展趋势，以确保公司健康可持续发展。

（二）内部控制现状及分析1.控制环境方面（1）管理层内部控制意识较薄弱。A公司的管理层人事属于行政委任制，经理层以下员工37人，以及部分劳务派遣工。公司业务量较大，人员稀缺、工作积极性较小，没有主动地融入到公司的内部控制中，内部控制意识较薄弱。由于公司成立于2017年，制度层面的治理仍处于起步阶段，虽各个部门均有独立的制度控制指标，但部门之间的内控制度并未很好地相互融合，尚未形成系统且适合于本公司的内部控制体系。（2）法人治理结构不够完善。对PPP项目的SPV来说，其公司董事由各股东方委派，股权具有多元化特点。公司目前已设立七大职能部门，基本能够满足A公司的正常运营，但是考虑到成本效益的制约，并没有设立专职的内部审计部门，其内审内控工作开展主要依赖于集团二级单位的审计部进行。（3）人力资源管理欠规范。A公司30%人员为硕士学历，70%为本科学历，高管多来自大型工程企业或集团内部。虽然公司制定了一些人事管理方面的制度，如薪酬管理制度、招聘制度，在公司内部也会开展人员培训，但公司目前的人力资源管理现状及相关政策已经越来越难以适应市场经济发展的高效要求。A公司刚刚起步，薪资水平略低于同行，在岗员工多缺乏实践经验，对于水务行业的特殊性认识不深刻，专业综合素养偏低。公司在此方面逐步加强管理，委派员工实地考察，参加对外交流会议，外聘专业机构给员工做专业知识培训。2.风险评估方面随着行业环境的变化，水务行业公司间的竞争越来越激烈，公司经营风险不断提高，例如筹资风险、新技术的研发风险等。A公司的风险评估主要依靠上级单位进行。在集团总部的风险管理体系中，设立了多个执行全面风险管理的部门，包括董事长常委会、企业策划与管理部、内部审计部等。公司积极收集与本企业风险相关的信息，定期对风险管理的有效性进行测试检验，同时还聘请有资质的风险管理中介机构对企业的风险管理工作进行评价，出具风险评估建议和专项报告，风险评估相关的制度设立较完善。3.业务控制活动方面（1）授权审批。项目运营前，由A公司商务合约部编制采购合同，按投融资模式、成本预算、风险程度、可行性等组织评审，全面分析合法合规性，监督合同的履行并实施跟踪审核管理，能有效地降低合同违约、资金周转不灵的风险。（2）项目运行。项目的运营由生产运营部全程负责。其中，现场工程师负责对施工现场管理巡视，化验室负责实验室标准化建设和规范化管理，污水厂员工定期汇报工艺运行参数情况，电气工程师负责各运营系统的维护及分析，各类职员的配合确保了项目整体能平稳有序地运行。（3）财务核算及资金管理。项目结束后，财务部门盘点核实财产物资情况，编制财务报表、运营分析等的财务相关信息。A公司资产主要集中在项目工程建造上，流动资产占比较低，资产变现能力较弱。由于水务公司项目运营期限一般较长，资金回收年限较长，但工程建设期内工程款项的耗费又要求企业具备充足的资金，由此A公司的资金流动性风险较大。4.信息与沟通方面在信息采集上，A公司不同部门与层级间各司其职，分工明确，但员工数量少，部门之间信息的传递偶尔出现信息滞后、不准确不完整等问题，部门及个人之间业务划分较明确，员工之间除必要的工作交流外没有过多的互动，同时迫于压力较少把工作中的问题和合理化建议动积极向上级反映。5.内部控制监督方面A公司虽然制定了内部控制相关制度，却并未很好地落实到执行上，员工对内部监督的结果也无法及时作出反馈和调整。基于成本效益原则，A公司内部没有设立专职的内部审计部门，这导致监督的效力大大减弱。相应地，A公司定期对风险管理的有效性进行测试检验，能有效降低自身组织架构不完善带来的不利影响。综合A公司的内部控制现状，我们分析了A公司原制度的缺陷所在，通过调研、访谈等手段，从公司现状出发，将内部控制与水务公司自身特点有机结合，继续扩大内部控制影响广度、加强内部控制实施力度。

四、完善水务行业内部控制的建议

（一）优化内部控制环境内部环境的优劣直接影响公司管理层的治理模式及员工的工作效率，进而对内部控制的效果产生深远影响。因此，要优化内部控制环境，首先，要完善公司治理结构，继续明确各职能部门的职责与权限，形成各司其职、相互制约的清晰工作机制和层级结构。其次，不仅要切实落实股东会、董事会、监事会的责任，定期考核审计，划分好层级之间的权利义务关系，还要提高同级员工间的合作交流，以保障管理效率。最后，提高全体员工的内控意识，加大优秀人才的聘用，重视管理者的素质，提升员工工作积极性和胜任能力，形成以管理层为核心、全体员工共同参与的内部控制团队。

（二）细化风险评估管理水务公司应构建一套科学合理的风险管理机制，健全风险预警机制。针对SPV风险管理的特殊性，应主要做到以下几个方面：一是在投标前要严格按照PPP项目的可行性评审涉及的主体和内容进行充分调查，如项目建设必要性、项目投资额确定、项目融资、风险分析等。二是要加强投资项目的可行性论证，努力做到财务测算真实，从可行性研究报告的编制和可预见的风险点进行准确把握。三是要加强政策研究，重视PPP合同的谈判和签订，设计风险共担体系构架和设相应的动态调整机制，为未来合同执行期预留调整和变更的空间。在PPP合同签订之后依然要加强监视，如股东出资不到位、工程概算超估算、估算超预算等，将风险评估工作贯穿经营始终。

（三）完善控制活动水务公司的日常业务活动包括但不限于：资金活动、采购管理、销售业务、资产管理、工程项目、全面预算、人员管理等。在每个控制点上加强相应的控制措施，如原材料采购、招投标管理、合同管理、运营分析、应收帐款的控制、会计稽核、全面预算、“三重一大”决策制度、不相容职务分离等，确保每个环节内部控制制度有效执行，使公司的控制活动得到优化。

（四）加快信息系统建设信息沟通是企业的一项基本活动，贯穿于公司所有的业务活动。公司应建立有效的信息沟通制度，拓宽信息沟通渠道，如投诉信箱、网络会议、ERP系统等形式，以满足不同的需求，并且通过监督信息渠道，及时改进信息系统。同时打通上下级信息传递的通道，对国家政策、市场变化、同行动态进行及时的收集和分析，利用互联网技术保证信息的安全和效率，以促进辅助其他业务活动的顺利开展。

（五）强化内部控制监督水务公司应加强内部审计监督，严格控制程序，尤其要加强对工程建设资金和实物控制的定期检查，及时向上级反馈，切实落实内部审计监督的结果。公司在建设工程中要对工程质量严格把关，使公司管理更加规范，保障内部控制的平稳有效运行。

五、结语

随着水务行业日渐成熟，公司的业务也开始呈现多元化发展的趋势，水务公司将要承担的来自外部和内部更变化莫测的风险。为了使公司能够健康可持续地发展，应当构建一套适合公司自身发展的内部控制机制，深化内部控制影响力，这不仅对降低企业生产经营成本、扩大利润有积极意义，还有利于提高企业经营管理水平，增强公司风险承受能力，巩固在行业中的核心竞争力。

参考文献：

[1]董玉翠.水务工程建设项目内部控制研究[D].北京:北京交通大学,2015.

[2]翟培羽.W水务公司内部控制研究[D].苏州:苏州大学,2016.

[3]杨清清.对水务公司内部控制问题的分析[J].财会学习,2019(23):235-236.

作者：洪博滢 单位：南京财经大学