建筑企业资金管理模式

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摘要:随着我国建筑业的快速发展，建筑行业市场竞争越来越激烈，建筑企业的资金问题也日益明显，企业应当对自身资金管理现状进行分析，采取积极的应对措施，选择合适的资金集中管理模式，建立完善的资金管理体系，以提升企业管理水平，实现对资源的最优化配置，从而提高建筑企业核心竞争力。

关键词:建筑企业;资金集中;集团管理

一、建筑企业资金管理的现状

建筑企业一般采用多级管理组织架构，在总部下设分子公司，在分子公司下设项目部，大多下设的分子公司可进行自主经营、独立核算，大多企业对项目普遍采用内部责任承包制，各分子公司自行对项目所需资金负责，有些项目回款快，则资金存在沉淀现象，有些项目回款慢，则需分子公司融资输血。这样的宽松管理方式，无法对企业的整体资金进行规划，会增加企业资金成本，如果业主方不能准时支付工程款，导致垫资难以收回，则企业的资金链会受到影响。

(一)未进行预算管理或预算管理流于形式

预算管理可以使企业各级管理者对未来的经营活动和信息进行充分、全面的预测和筹划，使管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，做出最合理的资金决策。由于大多建筑企业使用以收定支的被动管理模式，资金计划仅停留在分项目统计收支的层次，没有进行分子公司层面的资金管理分析，则无法上升到集团层面的全局资金筹划。由于没有进行有效的预算管理，信息无法得到横向、纵向的充分沟通，核心的资金分配权力基本由各项目经理掌握，资金支付有较多主观性，财务部只能作为合规程序的执行者而无法提供分析决算信息。

(二)内控制度不完善或执行不到位

内部控制是保证资金使用效率，保障资金安全的重要措施，目前仍有许多建筑施工企业没有建立完善的内部控制体系，有些虽然制定了内控制度，却无法有效的执行。项目经理认为建设进度比流程规范重要，经常出现先采购再补流程、补合同的现象;项目部普遍借支大额备用金用于支付各项材料款、劳务费等，业务真实性无法核实;审批流程执行不严格，财务仅把签字作为审核依据，未对业务合理性进行深入分析。

(三)财务监督管理职能缺失

企业的运营资金、投资、融资管理是财务资金管理的重要内容，但一部分企业的财务工作仍以核算为主，对财务管理缺少积极性和主动性，财务部仅作为事后数据统计部门为公司服务，对经营项目的参与程度不足，很难充分了解项目支出的实际情况，无法担起监督管理职能，各级财务重心在本单位利益，无法在整个集团层面形成合力，银行账户没有统一的管理制度，出现了许多没有使用价值的“僵尸账户”，不仅有沉淀资金浪费，而且容易出现资金管理盲区。

二、建筑企业加强资金管理的措施

(一)实施资金集中管理，提高资金安全性和使用效率

集团公司应以资金为纽带，对整体资金实行集中管理，提高集团公司对分子公司的财务掌控，加强资金的规范使用，并防范经营风险。集团公司管理层可对资金运作效果进行总体把控，提高投融资能力，实现集团层面资源的全面优化，为各项重大决策提供支持依据，加强运营资金的管理，通过对集团内部各分子公司资金的合理统筹，可减少闲置沉淀资金，降低资金成本，提高资金使用效率，使集团的资产结构和资产负债率进一步优化。

(二)利用信息化平台，实施全面预算管理

加强信息系统的应用，组建信息一体化平台，对资金相关管理制度进行完善，对资金支付、银行账户进行严格管理，资金流到哪里，管理就紧跟到哪里，将日常业务流程标准化，简化信息传递过程，使企业各层级之间可以快速有效地进行信息交流，使企业领导层可以实时获知企业资金状况。实行全面预算管理，预算范围由简单的“项目收支计划”扩大到投资、融资、经营、费用等全面预算;预算层级由单一的“项目部统计”扩大到项目部、分子公司、集团三级总体统筹规划。使用先进科学的预算工具，加强对资金流量分析预测，将资金流量管理贯彻于企业管理的全流程。

(三)提高财务人员综合素质，强化财务管理职能

资金管理是财务管理的重要内容，应当加强对财务团队的培训，不仅在专业能力方面，而且在业务知识方面，使财务人员能对业务与财务结合运用，提高财务团队综合素质和管理水平，同时应当充分激发财务人员参与管理的主动性，提高财务人员对企业资金的管理力度。财务人员在审核资金支付时，不仅要关注审批流程，更要对支付业务本身的真实性、合规性、合理性进行分析判断，加强内部控制的执行力度，做到及时发现问题并解决问题。

三、资金集中管理模式的选择分析

(一)结算中心模式

结算中心是由集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。由各成员企业在财务结算中心设立内部结算账户进行统一管理，由结算中心对各成本企业在银行独立开立的资金账户进行审核和备案管理，制度集团内部资金调度、配置、使用的管理制度和流程，对集团资金进行统一管理、统一调度，实时掌握资金的流转信息，保证资金在集团内的高效循环和流转，使资金使用达到最大效益。

(二)财务公司模式

财务公司是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除经营结算、贷款等传统银行业务外，还可开展外汇、包销债券、财务及投资咨询等其他业务。财务公司需经过银监会批准设立，其注册资本金最低为1亿元人民币，需要接受相关金融监管机构的监管，应建立健全的公司治理结构，互相制衡的决策机制，规范的管理动作模式，清晰的组织结构和内部责任报告体系，合理的业务分工和管理责任等。

(三)两种管理模式的比较

与财务公司相比，结算中心的主要优点有:一是设立的程序和条件简单，属于内部机构，运行成本较低;二是集中内部对成员企业进行监督管理，对成员企业的资金动作进行约束控制，保障集团整体资金的安全;三是具有较大的灵活性，不受金融机构相关政策法规的监管。与结算中心相比，财务公司的主要优点有:一是财务公司有独立的法人主体资格，领取金融许可证后，通过市场化动作，可以为集团内外企业直接提供金融服务;二是财务公司有更全面的金融服务功能，可以独立办理公司债券、进行同业拆借、融资租赁等金融业务。企业应根据自身的行业、规模、资金结构和资金需求，选择合适的资金集中管理模式。企业规模越大，资金越富足，成立财务公司可以发挥的作用越大，反之，结算中心模式更合适;如果企业只是为了加强资金集中管理而没有涉足金融领域的意向，就没必要成立财务公司，对于建筑集团公司资金管理初期，选择结算中心模式更合适。

四、实施资金集中管理应关注的事项

(一)资金集中管理的功能

企业实施资金集中管理可以重点从保障资金安全、提高资金使用效率、降低资金成本三个方向考虑:1.对集团的资金做到实时动态管理，降低各业务单元的经营风险，控制资金的支付，保证资金利用的合理性，防范财务风险，保障资金安全。2.合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性，集中资金于企业的优势领域，加速资金周转，提高资金使用效率。3.从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增强集团与商业银行等金融机构的谈判实力，从而争取到更加灵活和优惠的融资条款，及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本。

(二)集权与分权的平衡

企业集团在实施资金集中管理前，应综合考虑企业的战略规划、资金管理需求以及目前的资金管理现状等因素。突然全面集权的资金集中管理可能会导致成员企业的不适应，从而出现经营风险。所以企业集团在实施资金集中管理应当是从“分权”到“集权”的渐进式改革过程，应当立足集团分级管理现状，在不影响分子公司资金正常使用、不改变资金归属权的基础上，发挥分子公司的创造力、不打压成员企业的积极性，完善资金集中管理激励制度，对集团内资源进行合理统筹，实现集团整体利益最大化。

五、结束语

资金是企业经营的血液，建筑企业由于建设项目数量多，垫资压力大，资金分散程度高，对资金使用效率影响较大，建筑企业应根据自身发展情况，选择合适的资金集中管理模式，采用适当的集权程度，利用信息化平台和全面预算工具，提高建筑企业的资金管理水平，使企业的资金处于良性循环的状态，增强企业市场竞争力，推动企业可持续发展。

参考文献:

［1］朱莉.企业集团母子公司的利益冲突问题与对策探讨［J］.《财会学习》，2018年，第5期:119－120.

［2］李美玲.企业集团资金集中管理模式探讨［J］.《投资与合作》，2013年，第1期:183.

作者：丁意龙 单位：武汉市汉阳市政建设集团有限公司