中小建筑企业绩效管理的问题与对策

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摘要：文章以中小建筑企业J企业为研究对象，通过问卷调查、文献综述等方法，从绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个阶段分析企业绩效管理现状，指出企业绩效管理中存在的员工参与度不够、奖罚力度不够、绩效反馈不充分等问题，并根据公司的实际情况提出加强员工培训、规范考核周期，加强绩效反馈等建议，使企业的绩效管理体系更加规范合理，从而确保企业战略目标的实现。

关键词：中小建筑企业；绩效管理；关键绩效指标

一、导论

（一）研究的背景和意义

近年来，我国建筑行业的竞争愈演愈烈，如何最大限度地调动企业的财力和物力，成功打开国内市场，已经成为企业最关心的问题。中小建筑企业由于其自身人力、财力相对短缺，想要谋求更好的发展显得更为艰难。中小建筑企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，不仅仅要注重企业的经济增长，更要注重企业的人力资源管理。人力资源管理对于整个企业的人员配置、正确发挥企业的人才优势起着极为重要的作用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节在我国的中小建筑企业中并没有得到足够的重视，我国的中小建筑企业虽然无论大小都有一套自己的绩效管理体系，但大部分都形同虚设，企业绩效管理中存在的问题得不到有效的解决，员工工作积极性不高，使得企业长远发展缺乏动力。因此，企业必须注重绩效管理，针对其存在的问题给予足够的重视，给企业的长远发展注入活力

（二）相关研究文献梳理

绩效管理作为人力资源管理的中心环节，在中小建筑企业中应给予足够的重视，剖析其中出现的不合理之处，并给与行之有效的对策。以下是部门学者的应用研究。高白宁（2010）从绩效考核项目设置、考评体系及反馈机制等方面来分析绩效管理的问题及现状，提出确定各部门与员工的绩效目标、进行部门与员工的工作分析以及采用混合式的沟通等建议。赵希男，于雅萍，张慧燕（2005）从中高层管理团队、周密的计划、全员参与、绩效考评结果的正确运用、双向沟通等方面来说明如何实施有效的绩效管理。本文采用案例分析法，以中小建筑J企业为例，通过问卷调查、文献综述等方法对J建筑企业各部门进行了详细的调查和沟通，以了解企业在绩效管理中存在的问题，同时参考了大量文献，为该论文提供了有力证据。

二、中小建筑企业的绩效管理现状

本来采用案例分析法，以中小建筑J企业为例展开分析，通过问卷调查的方法获取J企业信息，共在J企业发放100份调查问卷，参与调查人员包括公司的各个部门，涉及了财务人员、采购人员、销售人员、技术人员、管理人员,回收93份,回收率93%，满足调查要求。通过对问卷调查的分析，本文主要从绩效管理计划阶段，绩效管理监控阶段，绩效管理评价阶段以及绩效管理反馈阶段四个阶段来分析J企业绩效管理现状。

（一）绩效管理计划阶段

1.绩效目标制定。通过与各岗位主管及员工进行沟通和实地考察，制定出一套行之有效的、符合各个岗位要求的绩效管理体系。2.绩效评价指标设计。公司的考核周期为每半年考核一次，考核结果作为奖金发放的依据，公司的绩效考核工具为目标管理，公司级的核心目标主要为核心竞争力、工程总承包能力以及合同履约率。其中核心竞争力指标有由各个部门共同承担，工程总承能力指标主要由经营部承担，合同履约率指标有主要由施工部、技术部承担。公司绩效考核的主要考核项目为工作业绩，工作态度和工作能力。业绩指标根据员工工作内容的不同，采用不同的指标及标准。首先将公司员工分为业务人员和行政及内勤人员，其中经营部的业务员、工程部项目人员、原材料采购员属于业务人员，人力资源部、财务部、行政人员属于行政及内勤人员，经营部业务员的业绩指标主要是工程合同签订额、销售费用率、应收账款回收率等指标额度。行政及内勤人员的业绩指标主要来源于其职位应承担的关键责任及其在整个业务流程中对相关部门绩效目标的贡献，是通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，其考核标准一般为完成工作或任务的及时性与准确性。员工的考核成绩满分为100分，其中业绩指标占60%，能力、态度指标各占20%。具体业绩指标和能力态度指标权重由部门经理与人力资源部根据员工的工作内容协商确定。员工的绩效考核方式包括自评和项目经理评分两种方式，自评得分权重为20%，项目经理评分权重为80%。

（二）绩效管理监控阶段

在这个阶段J企业的管理者会定期与员工进行沟通，J企业的绩效沟通主要采取正式的绩效沟通方式，其中采购人员、技术人员等以写书面报告的方式向管理者定期汇报工作，并提出自己的建设性意见。书面报告的主要内容主要由管理者自己确定，书面报告在员工中并不受欢迎，员工觉得绩效管理占用了自己的大量时间，效果却并不明显。施工人员由于其人员素质偏低，企业对其采用定期会面的方式进行沟通，在沟通的过程中管理者一般是发表自己对员工行为表现的看法，留给员工自己的时间较少，员工没有足够的时间来发表自己的看法，再加上员工素质不高，对管理者意见理解不到位，使得绩效沟通很难顺利进行。管理者除了通过与员工沟通来获取信息外，还通过员工的主管及员工的同事来获取员工的信息。

（三）绩效管理评价阶段

绩效考核结束后，人力资源部根据员工考核成绩，将员工分为优秀、良好、合格、不合格四等，分数在60分及以上即为合格，70到80分为良好，80到100分为优秀。员工绩效考核成绩合格的可参加年终奖的评选，两次均为优秀的可领取全额年终奖，两次都不合格的取消下次参加评选年终奖的资格，并处于交罚金惩罚。公司对定期对成绩优良者进行培训，但是培训内容仅仅是公司根据其发展战略制定，与员工需求并不完全相符。

（四）绩效反馈阶段

绩效考评结束后，人力资源部会就根据绩效考核中员工的表现同时结合绩效评价结果与员工进行正式面谈，面谈时间一般选在绩效考核结束后第三周，而在这个时间又往往是员工工作繁忙之时，员工在面谈时难以集中注意力，因此，员工对绩效面谈往往带有抵触心理。管理者在面谈的过程中主要采取指示型的反馈方式，员工的意见并没有得到反应，管理者提出的意见并不是完全适合员工的情况，员工对于自己接下来该怎么做并没有清楚的认识。

三、中小建筑企业绩效管理的问题分析

（一）员工参与度不够

有效的绩效管理在确定绩效目标时往往需要上下沟通，同一思想，需要耗费大量的时间和成本，然而公司在实际操作中，为了节省时间，提高效率，往往是以上级命令的形式确定下级应当完成的目标，员工并没有参与到目标制定的过程，并且对部门指标分解不到位，导致出现员工岗位指标与员工的岗位职责并不完全相符，这严重影响了员工的工作热情和工作积极性，给企业的长远发展带来不利影响。

（二）绩效奖罚力度不够

考评结束后，考评结果仅仅用于员工奖金的发放，员工在工作中的表现得不到充分的肯定，无法在工作中实现自我价值，长此以往导致员工积极性降低，工作缺乏动力，不利于公司长远发展。

四、中小建筑企业绩效管理的优化对策

（一）加强员工培训，注重员工参与

增强员工培训。人才作为企业的核心竞争力，在企业中必须给与足够的重视。企业要加强员工培训，通过培训一方面使员工认识到绩效管理不仅仅是企业管理者的事，也是每个员工的职责，员工也要积极参与到其中来。员工参与绩效指标的制定不仅能使绩效指标更符合自己的岗位要求，也能增强员工的集体意识，营造一种更融洽的企业氛围；另一方面能提高员工的工作技能和能力，使员工与管理者共同制定目标的过程中能够提出更具专业性的建议，提高沟通的质量。

（二）加大绩效奖惩力度

对于员工来说，绩效考评结束后他们希望自己在工作中的努力得到充分肯定，只有绩效奖惩力度合理才能对员工起到较好的激励作用，使他们在工作中更加尽心尽力。本公司仅仅将绩效考核与奖金相挂钩明显力度不够。因此企业可以将考核结果与职位升迁相联系，对于表现优异的员工适当提高其职位，而对于考核不及格的员工可以给予降级惩罚。对于企业中出现的奖惩不及时现象，要予以重罚。只有这样才能充分调动员工的工作积极性。

五、结论

本论文是在深入企业内部进行调查，并查阅大量相关文献的基础上完成的，论文根据公司的实际情况，找出公司在绩效管理中存在的问题，并给出了合理化的方法和建议。由于本实习时间较短，对企业内部问题的认识不够深刻；本文所提出的一些对策还不够科学系统，有待进一步完善；对于绩效管理的改进措施，缺乏具体的实施操作细节，相信随着以后理论和实践能力的提高对此类问题的分析将会更加全面、具体。

参考文献：

[1]高白宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机构,2010(08).

[2]柯文进,马士成.我国绩效管理的十大误区述[J].评改革与战略,2009(07).

[3]廖建华.中国式绩效管理:特点、问题及发展方向[J].管理学报,2013(06).

[4]林钟雄.浅谈企业绩效管理中存在的主要问题及对策[J].大众科技,2005(12).

[5]刘进.论绩效管理与员工主动性[J].中国人力资源开发,2010(06).

作者：段云先 单位：上海工程技术大学