高校后勤财务管理问题与对策浅析

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摘要：后勤是高校重要组成部分，为高校教职员工的教学科研正常运行提供多种保障性服务和经营性服务。随着高校扩大招生规模和双一流学科建设等因素，高校后勤服务量日益增多。近年来，人们对高校后勤管理关注度不高，关于高校后勤内部控制规范、高校后勤成本管理和后勤财务管理等，研究成果均不多。本文以高校后勤财务管理面临的问题着手，着重分析问题，试图找到解决问题的方法，继而推动高校后勤财务管理水平，以此提升高校后勤的整体服务状况。

关键词：高校后勤；财务管理；问题；对策

高校后勤财务作为高校财务的一部分，是高校财务不可缺少的组成部分，也需要认真贯彻执行国家相关财经政策。然而在工作中，后勤财务管理模式多样，有的高校是内设后勤保障管理机构和后勤保障实体部门，有的高校是成立后勤集团，有的高校是在资产经营公司成立具有法人资格的后勤服务企业，还有的高校是将后勤大部分业务外包。本人仅讨论非独立法人核算的高校后勤财务管理模式下存在的问题与对策。

一、目前高校后勤财务管理中存在的问题

1.高校对后勤财务重视程度不高

高校对教学科研一直重视程度很高，在教学科研中投入了大量的人力物力，但后勤财务部门却没有得到高校相应的重视和支持。首先，高校后勤财务部门工作人员良莠不齐。2017年11月开始，国家取消会计从业资格证后，国家只要求财务人员应该具备从事会计工作所需要的专业能力。财务人员没有取得会计从业资格证也能直接上岗，无任何硬性考核指标，导致在实际工作中，特别是在后勤财务岗位上，相关财务人员缺乏财务专业素养，没有接受过任何财务培训，只能简单完成财务信息的录入任务。例如：高校后勤的仓库管理员也属于财务人员，但由于技术含量低，每月月初只需库管人员将入库信息录入电脑，每月月末再由电脑对材料进行出库，故而后勤部门对仓库管理人员并没有相应财务类业务能力的要求。其次，高校后勤部门工作人员中，正式编制职工少，劳务派遣职工多。高校目前属于事业单位，事业编制数量是有限的，高校人事对各部门、各岗位的工作人员有着多种聘用制度。例如：事业编制、非事业编制、人事代理、委托培养生、劳务派遣等。虽然社会上有同工同酬ð›创的呼声，但各种聘用制度下人员的工资薪酬待遇水平均不相同。众所周知，拥有编制的职工的薪酬水平最高，劳务派遣职工的薪酬水平最低。特别在高校后勤部门，管理者出于成本效益的考虑，目前，高校后勤部门的工作人员以劳务派遣职工居多。在财务岗位上也是如此。由于缺乏配套的约束制度和奖惩制度，劳务派遣职工的薪酬水平和晋升通道有限，即使其身在财务岗位，也往往墨守成规，但求无功，只求无过。只是从核算角度看问题，缺乏从管理层角度对问题进行分析的动力，无法有效调动其工作的积极性和主动性。最后，高校后勤机构虽然为高校二级单位，但在高校财务报表中，仅在后勤保障单位净收入项目中填列。虽然后勤财务管理人员对后勤业务进行独立核算，每个经营实体均有独立的财务报表，但在高校决算报告中无法对其具体信息进行披露。从年底学校报表填列中，可以看出高校后勤财务工作的存在感较低。

2.高校后勤财务无法反映真实财务状况

高校后勤为高校教学科研提供保障性服务，从这一层面看，高校后勤应该具有公益性。但是高校后勤社会化以来，公益性开始淡化，转而强调营利性。虽然高校后勤服务走向社会化为高校带来了一定的收益，减轻了高校的负担，但是如果完全抛弃其公益性，高校后勤就变得和校外企业一样，会逐步失去校内服务市场。正是因为公益性的属性，高校后勤服务才能更好地发挥其保障性。所以，从以上分析来看，高校后勤同时具备公益性和营利性。例如：学校食堂、学生住宿、物业服务、校区班车等是以公益性为主。反之，学校经营的超市、餐厅、招待所是以营利性为主。一旦遇到特殊情况，学校后勤的一些营利性服务中心也会以公益性为主。例如：2020年初，受到疫情影响，学校经营的招待所不再对外经营，转而作为整个学校的隔离点，招待所不仅无任何收入，还要支付相关工作人员的薪酬。高校后勤在某种程度上承担了维护学校安全的保障职能，维护着校园乃至社会的和谐稳定。高校后勤兼顾公益性和营利性，导致高校后勤财务管理无法做到真正的企业化管理模式，无法真实有效地反映各方面财务状况。首先，高校后勤各实体之间存在着相互服务的行为。例如：物业中心的校园物业管理服务于其他后勤实体，但其他后勤部门并未有相关的服务支出。其次，为了解决资金周转困难的局面，后勤各中心之间存在相互借用资金的行为。这样会导致各实体部门的现金流动情况与实际经营状况不符。再次，高校后勤人员薪酬支出不完整。高校后勤人员类型多样，部分正式员工的工资由学校人事部门负责发放，还有一部分人员工资，则是先由学校人事部门代发再由后勤部门返还。虽然高校后勤返还了部分工资薪酬，但并未全额返还，相当于学校人事部门负担了部分后勤人员薪酬。最后，高校后勤固定资产支出不完整。高校后勤部门在购买固定资产时，有一部分由高校预算全额拨款支出，还有一部分由高校预算部分拨款支出，另一部分由后勤各部门承担。相当于高校固定资产无偿给后勤部门使用，未占用后勤部门支出。这样会导致高校后勤账面上的固定资产账实不符，固定资产重复购置或使用效率不高等问题一直存在。虽然我国高校后勤在进行社会化改革，各高校后勤部门也走向了自主经营、自负盈亏、自我发展的道路，但离真正的企业自负盈亏还有一定的距离。目前多数情况下，高校后勤部门是包盈不包亏。再加上成本收入的不完全配比，高校后勤财务无法真实反映其经营状况。

3.机构调整给高校后勤财务管理带来挑战

为了积极推进后勤体制改革，提高后勤服务水平，各个高校后勤都如火如荼地进行机构调整。一方面，这种机构调整对后勤各部门来说是为了形势发展需要进行的积极尝试。另一方面，这种机构调整对高校后勤财务管理带来了影响。现阶段，高校后勤机构调整过于频繁，财务系统中的账务处理很难具有连续性。例如：某中心拆分成立几个新中心，或者某几个中心合并成立一个新中心，又或者已经拆分的中心又有部分合并。不了解财务工作的后勤工作人员普遍认为财务工作和其他工作一样，可以在机构调整通知出台当月就对其财务系统中的账务处理进行调整。殊不知财务工作是具有连续性的，在后勤机构调整各部门分分合合的情况下，如何设立新账而不影响其账务系统的正确性，何时设立新账而又不影响各部门资金运行，都给高校后勤财务管理带来了挑战。此外，各高校后勤管理模式不同，各高校后勤账务系统也不相同，有在天财高校财务管理系统进行账务处理的，也有在金蝶或用友等企业财务系统进行账务处理的。所以，各高校后勤财务管理模式和后勤财务系统选择是没有可比性的。如何选择适合高校后勤财务系统，如何建立符合高校后勤的会计科目等，才能促进各高校的发展，也是我们财务人员需要深度思考的问题。

二、完善高校后勤财务管理工作的对策

1.加强高校后勤财务会计制度建设

财政部2018年发布了《关于高等学校执行〈政府会计制度行政事业单位会计科目和报表〉的补充规定》，明确了高校应该按照本制度进行会计核算和报表编制。但是在现实中，高校后勤财务工作仍无法做到以政府会计制度进行会计核算，更无从执行双基础、双报告的规定。本文认为，高校后勤财务应以《政府会计制度》为标准，积极探索改造建成符合高校后勤实际的会计核算体系。

2.加强高校后勤内部控制

当前高校后勤内部控制制度还较为缺乏。在实际工作中，各高校均需结合自身教学特点，建立相应的内部控制制度，用于对高校各职能部门财务工作进行控制和监督。但就高校后勤内部控制制度而言，内部控制欠缺合理性和科学性，无法对后勤业务通过事前、事中进行控制和监管。在国家层面，本文呼吁尽快制定《高校后勤内部控制指南》，明确高校后勤内部控制的风险点，有效对高校后勤内部控制管理提供帮助。另外，在各高校层面，希望高校能充分考虑到后勤工作的业务特点，结合学校不同时间段的发展情况，对高校后勤业务进行有效的内部控制。一方面，可以建立健全对后勤部门的监督管理体制，对各项工作进行事前、事中、事后的全过程监督。另一方面，可以结合高校后勤特点，建立针对后勤业务的审计管理标准。

3.加强高校后勤成本控制

高校后勤各中心间相互服务行为、资金相互拆借行为、后勤各中心无偿使用学校资产、后勤部分正式员工工资支出未能真实在财务账上反映等现象，笔者认为高校后勤财务工作应尽可能全面反映各项成本支出。首先，后勤各中心在相互服务时，可以计算相应的成本支出，由接受服务的一方承担，而不应该完全由学校整体承担。其次，为了解决资金周转困难的局面，后勤各中心之间资金相互借用的行为，应设立一个还款期，而不应该无限期借款。再次，对于后勤实体中心无偿使用学校资产的情况，可以将保障性资产和经营性资产进行区分，后勤实体应有偿使用经营性资产，确保高校资产的保值增值。最后，正式员工工资支出应该完整反映在账面上，后勤各中心每月应积极返还学校代发的正式员工工资等。高校后勤成本控制还应该落实到各实体中心的成本费用控制上。例如，在水电费这类的公共设施费用使用时，应建立一个奖罚分明的机制，鼓励在确保后勤保障的同时兼顾节俭开支。这样一来，不仅能控制后勤业务的成本开支，还能为学校节约不少费用。

4.提高高校后勤财务管理人员专业素质

首先，在招聘人员时，应该高标准、严要求地招聘财务专业人员，以保证其专业素质。其次，工作中要通过定期或不定期培训制度，激励现有的财务人员积极参加财务培训，提高自身业务水平和业务素质。最后，高校管理层也应该重视高校后勤财务岗位，积极通过人事制度建立有奖有罚的标准，比如，可以制定具有不同会计职称人员的不同工资薪酬标准，奖励表现优异的高校后勤财务人员，对于玩忽职守的财务人员要进行相应的惩罚。只有做到有奖有罚、公私分明，才能将高校后勤财务人员的主动性和能动性调动起来，进而建立起业务扎实、作风优良的后勤财务团队。

5.建立后勤绩效考核体系

为了充分调动各种聘用制度下工作人员的积极性，改变原有的薪酬绩效分配制度，更加真实、有效地评价后勤各部门的经营情况，各高校后勤管理部门可以在经过学校层面批准后，制定符合本高校后勤部门的具体绩效考核体系。首先，后勤部门与下属各中心签订整年的目标责任，确定各中心的年度目标任务和年度服务标准。后勤部门每月还要对各中心签订的目标责任进行考核，将考核结果与各中心整体绩效挂钩。在每月月底的考评中，也要按照自我评价和外部评价进行，外部评价包含上级评价、同级评价、下属评价和服务对象评价等。其中，服务对象评价最为重要，毕竟高校后勤部门是以满足高校教职员工需求为第一要务，师生满意程度、师生投诉次数、服务态度等均应纳入考核评价体系。现阶段，针对绩效评价体系中的服务对象评价还只是软指标，没有真正纳入评价考核中。其次，后勤各中心对各类员工实行具体的岗位管理量化考核标准。例如，后勤员工全年的薪酬包含每月工资、每月绩效、年终奖励绩效。因为各种聘用制度下，每位员工的工资是不相同的，正式编制和人事代理等职工工资由学校人事部门发放，劳动派遣职工由后勤各中心发放。后勤各中心可以将劳务派遣职工的每月工资中加入每月绩效，由学校人事部门发放工资的正式员工等额外发放每月绩效工资，本着多劳多得、优劳优得、少劳少得、不劳不得的绩效工资分配方案，按不同岗位级别、不同岗位承担的任务、不同加班时间等制定不同的绩效分配标准，积极有效地打通工作上升通道，调动各类职工的工作积极性。

6.机构调整时应给高校后勤财务缓冲期

首先，机构调整在年中的时候，高校后勤财务工作因为需要保持连续性，可以不进行账务调整处理，待到第二年的年初，再进行新的账处理。其次，如果机构调整只是人员变动，仅涉及人员的精简和统一管理，几个部门仍分开独立核算，笔者建议可以延续以前年度的账务处理模式。毕竟后勤部门分分合合太过频繁，财务工作应尽量找到两者的平衡点。

三、结语

综上所述，高校后勤既是学校财务管理体系的重要组成部分，也为高校科研教学提供了重要保障。只有后勤部门完善了财务会计制度，加强了后勤内部控制和成本控制，重视了后勤财务管理人员专业素质，建立了后勤绩效考核体系等，高校后勤财务管理才能更好地为高校教学科研服务。

参考文献

1.王建鸿.高校后勤财务治理的理论分析与思路.财会月刊，2021（18）.2.李振锋.高校后勤财务管理现状分析及存在问题对策.经济师，2021（05）.

作者:李静 单位:中国地质大学（武汉）财务与资产管理部