跨国地铁机电工程论文

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1跨国地铁机电工程协调管理

1．1跨国地铁机电工程协调管理难点

（1）各类报批程序严谨。发达国家对工程的质量要求相当严格，新加坡也是如此。大士西项目需要向业主报批大量的施工图纸、方案、材料样品、风险评估等，并且每一次报批需要多个部门来协商决策。大多数情况下，业主会给出很多修改意见，往往需要提交3次以上才可能获得批复认可，从报批到批复周期漫长。很多图纸方案等还需要向其他政府部门或机构提交，如车站最后一个检查井连接至污水管网人孔部分陶土管施工需将由专业工程师签章的图纸方案提交至新加坡公用事业局（PUB）批准。

（2）各类交叉接口众多。大士西项目机电工程包含18个不同专业的系统，有的系统还细分为不同的子系统。各SWC不同专业之间，SWC与机电部设施之间以及SWC与建筑部设施之间的接口协调任务相当繁杂。如安装在SERVICEBOOM（悬挂式管线槽道）里的灯具、监视器、控制箱、喇叭等需要和建筑部协调好安装位置，开孔尺寸，荷载重量等，还要考虑美观、散热、可维护性等，这些协调需LTA、各SWC、CR11建筑部及机电部参与，各方达成一致后方可出正式图纸。

（3）施工顺序协调困难。在协调CIP时，各个SWC进场施工顺序需考虑以下因素：电缆或管道的位置及标高、主设备到场的时间、建筑装修计划、各类机房节点工期等。此外，LTA有关规范要求，同一机房内最多允许三个不同SWC同时施工。而各SWC工期紧，任务重，加上现场作业空间有限，导致CIP协调相当困难。

（4）人员变动相当频繁。从开工至今3年来，大量的人员离职造成协调不畅。包括总包方、业主、各SWC、设计方都存在人员跳槽、调离等情况。业主的机电协调人员或辞职或调离，主管人员和协调人员至今已换了3回，甚至有段时间无人管理。各个SWC的协调员、总包方的协调员也有大半都换人了。两个设计单位的原主要协调员也换了。这些人员变动严重影响到机电协调工作的连续性和稳定性。比如前期协商好的某个问题，后来的人不知道又需要解释一遍。

1．2跨国地铁机电工程协调管理

主要问题通过三年的实践，大士西项目机电工程施工取得了一定成效，但也存在一些问题。就内部协调而言，内部协调问题主要反映在初期项目各单位、部门沟通不畅，信息传递较慢，造成彼此脱节，影响工程进展。如施工部曾经未通知机电部现场检查就浇筑混凝土，漏掉预埋管件；机电污水管与建筑雨水管在交越处施工未协商而冲突。就外部协调而言，外部协调包括两个方面：一是与业主和SWC等外单位的协调，二是与分包商的协调。第一类协调问题包括各SWC设计图纸更新不及时、差错多、太保守，SWC在CIP计划安排时施工持续时间冗长，SWC承诺的事项不能按时兑现，业主对我方上报的图纸、方案、设计问题咨询函（RFI）回复慢、评论不合理等。第二类协调问题包括少数分包商与我方对合同内容理解不一致，个别分包商不服从现场工程师指令，不能及时为分包商提供施工作业条件等。

2原因分析

造成种种问题的原因是多个层面的，主要可从以下几个方面剖析：3．1人员与组织因素新加坡大士西项目部组织机构经历过多次调整，有关规章制度建立较晚。从2011年底开工，直到2013年初，项目组织机构才基本稳定下来。组织机构稳定后才建立健全有关规章制度。组织机构动荡导致人心不稳，各部门推诿扯皮，办事效率低下，内外协调困难重重，也严重影响了现场施工进度。此外，有关管理制度不健全，职能分工不明确等也对项目造成了很多管理上的麻烦。项目初期招聘人员时把关不严，少数能力不足工作不积极的人员滥竽充数，浑水摸鱼，包括一些中高层管理人员。有些部门负责人缺乏中长期规划，走一步看一步是常态，越往后问题越多任务越重，进展缓慢。而机电协调需要其他部门互相配合，如果其他部门的步伐跟不上机电部的节奏，协调工作开展无疑寸步难行。此外，部分协调员工程师绘图员跳槽，也不利于协调工作的进展。3．2设计因素国内的图纸都是经过批准的施工图设计，基本可以直接用于施工，而新加坡大士西项目的设计方所出的图纸只相当于国内的初步设计甚至仅相当于概念设计，有大量问题存在。总承包商必须对设计方的图纸进行优化细化再重新提交报业主审批，还要报多个相关政府部门审批，程序严谨而复杂，周期较长。此外，业主或SWC多次变更设计，新的要求也层出不穷。而CSD／SEM是与结构图建筑图紧密相关，往往结构图建筑图一处小小的变化会引起导致CSD／SEM整体或局部都需要重新协调。3．3环境因素新加坡自然环境和社会环境与国内相比差别巨大。新加坡大士西项目是中铁十一局在发达国家承建的第一个地铁项目，国内人员对新加坡的水文地质、气候、法律法规、标准规范、文化习俗等都不熟悉，需要一个逐步了解和适应的过程。在了解适应的过程中，难管理论评免会有一些摩擦，甚至差错。

3几点建议

跨国建设项目的协调管理较国内建设项目更为复杂，本文结合具体的跨国建设项目进行了剖析，探究了跨国地铁机电工程的特点、难点以及问题，认为跨国地铁机电工程的协调管理应在以下几个方面加强和提高：

3．1加强组织建设与人员管理

组织是项目目标能否实现的决定性因素。项目上级机构应高度重视项目的组织建设，组建一个精简高效的团队。组织机构确立后，应立即做好管理职能分工和工作任务分工，制定相关规章制度、员工守则等。协调工作要靠每一个具体的人来完成，项目人员的素质对项目的协调管理至关重要。因此，应对招聘人员严格。招聘时要有针对性地选择身体好、经验足、能力强、思维灵活的人员，确保能胜任给定的工作。应当采取适当的激励与责任机制，对有能力有责任心的员工予以嘉奖，对那些工作懒散不积极的、想混资历跳槽的、能力有限的应尽早辞退。此外，还要做好员工培训。国外的很多安全、技术、质量等方面的管理与国内差别很大，很多岗位必须培训考核合格后才能上岗。

3．2加强内外沟通联系

对于内部沟通，应建立有效的沟通渠道，确保各部门之间信息畅通，及时发现问题解决问题。一般每周至少召集一次内部协调会，讨论各部门的计划、存在的问题和困难，协商解决办法，指定执行部门和相关责任人，在一定期限内处理。对于外部沟通，应定期或不定期召开有关SWC协调会、建筑协调会、技术讨论会、CIP协调会等，邀请业主、设计方、SWC等参加。不同类型的会议侧重点不同，会前需准备好相关资料，并将会议日程和上次的会议纪要发送给参会各方。此外，对分包商要加强管控，确保分包商服从指令，遵守有关规章制度，按时完成施工任务。

3．3加强图纸协同设计

不同专业、不同类别的图纸都是息息相关，往往牵一发而动全身，因此需加强图纸的协同设计，尽量避免和减少冲突。在报批图之前，各部门都要全面地审核图纸，要考虑其他部门的设施，要考虑后序施工和将来维护检修的便利。只有协同设计做得好，业主才会认可，施工过程才会顺利。

4典型工作流程

经过实践检验，新加坡大士西项目较为有效的机电与建筑、结构的工作流程结语轨道交通是城市现代化建设的重要标志，是一项重要的民生工程。随着我国国力的增加，跨国建设项目日益增多，而保障地铁建设项目的保质保期完成，需要有关各方的共同协作。地铁机电工程贯穿整个建设过程，必须重视施工过程中的协调管理工作.

作者：邵亮 单位：中铁十一局集团电务工程有限公司