7 天优品酒店战略成本分析

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摘要：以石河子7天优品酒店为例，分析了7天优品酒店战略成本的现状及存在的问题。

关键词：7天优品；酒店；战略成本

7天连锁酒店集团（7DaysGroupHoldingsLimited），自2005年成立以来，经过快速发展，分店总数已经超过2000家，覆盖全国300座城市，成为了我国酒店行业中经济型酒店的龙头品牌，2014年，7天品牌家族正式增加的两位新成员：7天优品和7天阳光。

1.7天优品酒店现行成本策略

1.17天优品酒店的成本控制分析1）以规模经济作为经营手段。规模经济在7天优品酒店的运营中应用广泛，经过前期的预订产品数量统计，由采购人员统一整合酒店所需的产品预订信息，向供应商发出购买请求，由于规模的数量优势酒店可以从供应商那里得到一定程度的价格优惠政策。除此之外，7天优品酒店还联合多家酒店进行采购决策的信息整合，在一定的产品订购数量规模上得到更大力度的价格折扣，从而达到企业发展过程中有效控制成本的目的。2）利用多方资源整合控制成本。7天优品酒店在运营过程中重视资源整合，擅于利用便利的交通资源优势为顾客提供快捷、人性化的经济型服务。同时，酒店将不擅长的业务进行外包，专攻。1.27天优品酒店的成本策略分析1）增强职工向心力。7天优品酒店强调职工的团队精神和凝聚力。7天优品酒店之所以能够在中国酒店行业领域中处于长期竞争优势的奥秘之一就在于企业十分重视员工的发展，看重员工的团队精神，在创业之初，正是因为有了一群敢闯敢拼、兼具冒险精神和团队合作精神的创业人才有了7天优品酒店不断蓬勃发展的今天。2）全面质量管理。7天优品酒店严格把控和执行全面质量管理，从原材料的选择、菜品的采购、菜品的制作到人员的销售各个方面都将贯穿着全面质量管理的核心思想，坚决将全面质量管理进行到底。

2.7天优品酒店战略成本管理实施问题

2.1酒店战略定位不精准

最初，7天优品酒店的战略定位主打高端高档的消费市场人群，主要消费对象面向精英商务人士和政府职能部门等。但随着近年来国家政策对于公款消费的新规定使得酒店的战略定位失真失准，企业内部也并没有根据国家政策及时重整战略定位，片面追求短期的高利润而忽视了酒店长期的发展，经营战略实施不当，成本控制严重失控，从采购到服务的各个关卡都存在着成本明显抬高的严重趋势，导致酒店一度面临经营管理不善的困境。

2.2成本管理营销信息化相对欠缺

7天优品酒店在成本管理上仍然沿袭传统的方法，大量使用人力来进行传统的营销方法，与线上结合不紧密，营销效果不尽人意。价格相对低廉的电子系统尚未完全普及，酒店前台一直沿用人力加管理软件相结合的方法，成本控制效果不明显，人力成本居高不下。因此，在成本管理上，酒店应重视信息技术的利用，线上线下相结合，实现酒店后台电子系统全部信息化，优化成本管理结构，降低成本。

2.3不重视价值链研究的成本优化

在传统的成本管理过程中，企业各部门缺乏有效的信息沟通、信息整合和信息反馈，导致某一环节出现问题或者纠纷不能得到有效及时的解决。且传统的成本管理不重视酒店的营销与推广，只注重酒店的有形成本控制和短期的经济效益，导致酒店难以获得长期的竞争优势。而与传统的成本管理不同，战略成本管理重视价值链研究对于成本优化的影响，通过价值链研究，企业内部结合成有机的整体，各部门之间实现透明化的信息交流，管理者可随时根据上下游部门的反馈来及时调整企业的成本管理战略，对于客户的投诉事件上，通过价值链分析可以快速找到问题症结，得到快速的解决。在价值链的研究中，绝大多数的企业没有全面分析价值链的影响，仅仅在企业内部从产品的采购到销售之间的环节进行研究，产品的设计开发以及用户体验反馈并没有进行及时的跟进，此外也并没有注重与企业相关联的企业竞争对手和整个市场的价值链分析，导致企业没有得到足够的长期竞争优势。

参考文献

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[4]郑昌江，胡燕梅.论酒店战略成本管理[J].哈尔滨商业大学学报，2008（2）：46-48，55.

[5]张颖.基于价值链的酒店成本管理优化方案的探讨-以浙江CW大酒店为例[J].2011（5）：60-62.

作者:罗帅 陈奕潼 单位:石河子大学