生态景观工程项目价值链组合策略浅析

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摘要：构建与整合生态景观工程项目价值链，以工程合同关系为基础，起点为可以计算工程量进行工程交易的设计业务活动，输出为承包方交付的生态景观工程，反映了承包方建造活动价值流及工程增值过程，实现业主方的工程投资物有所值。项目价值链的组合策略与工程合同结构和建设组织方式有关，承包方在项目价值链中的业务分工和价值贡献与其业务组合、核心竞争能力以及承担的项目风险有关。

关键词：项目价值链；业务分工与价值链组合；生态景观工程

1生态景观工程项目价值链的涵义

业主方通过建设项目标段划分，以招投标或任务委托方式选择承包单位，按照合同文件约定承包工程范围，划分合同义务、权利及承担的工程风险；以工程业务环节为基础，从分项工程、分部工程组合形成单位工程、单项工程及建设项目成果，构建和组合项目价值链。大型工程集团公司的各个事业部为责任中心和利润中心，具有内部交易制度和结算价格，设计事业部、采购与供应链、工程部可以构建和组合承包工程项目价值链。专业化的工程公司在承包工程项目中主要是管理和控制各个工序，准时生产（设计、施工），以成本控制为中心构建和整合建造活动价值流，通过与业主方的合同关系建设工程项目价值链[1]。业主方《生态景观工程建设方案和设计》文件定义了生态景观工程内容和范围，可以依据设计图纸说明计算工程量和造价，并进行工程交易，应以设计业务活动作为项目价值链的起点。在投融资决策过程中LTV（LoanToValue）的计算基数一般不包括设计费，不能依据概念性方案计算出工程量，并进行工程交易。大型生态景观工程在扩大初步设计阶段应提供种植设计图、植物材料表和设计说明，可以计算工程量和工程交易需要的最高投标限价，应以扩大初步设计工作作为项目价值链的起点，小型生态景观工程在方案设计阶段可以作为项目价值链的起点。业主方依据工程合同对项目进度、投资、质量目标实施监控，项目价值链输出合格的生态景观工程实体，作为新增企业资产在运营期应用折旧或分摊的方式分到消费产品或服务的价值链中，创造出预期的生态、经济和社会效益。生态景观工程资产的土地价值是不断增值的，观赏林木资产的自然生产力也是增值的。业主方评价生态景观工程项目价值链的绩效标准是工程投资物有所值。

2业主方生态景观工程项目价值链组合策略分析

生态景观工程项目价值链的业务分工与组合（整合）形式与工程合同结构和建设组织方式有关。业主方的项目价值链组合策略与其工程合同管理能力和对承包方的项目管控能力有关：业主方拥有合适项目管理人员，可采用设计与施工分别发包DBB（DesignBidBuild）建设组织方式，自主构建和管理项目价值链；若缺乏工程合同管理策划和管控项目风险的能力，应采用EPC（EngineeringProcurementConctruction）工程总承包或总承包管理建设组织方式整合项目价值链。生态景观工程DBB建设组织方式下，业主方主导的项目价值链中承包方的业务分工与组合（整合）关系简化形式如图1所示。在DBB建设组织方式下，业主方管理完整的项目价值链，目的是控制工程造价、工期和质量，实现工程投资物有所值。业主方一方面通过招投标降低工程造价，另一方面增加合同管理界面，承担设计、施工、采购等合同管理风险。大树移植成活率不符合合同要求，是设计责任还是苗木质量问题？是施工方案与技术责任还是后期养护管理责任？承包方均需要设置监管单位协调、协同项目管理工作，明确各方责任和需要承担的项目风险。各承包商完成项目价值链某个业务环节或某个单位工程的业务活动，通过控制施工活动成本使得已完工程结算费用大于已完工程实际费用，获得盈利。业主方应结合生态景观工程项目规模和复杂程度、项目协调与合同管理能力选择EPC工程总承包建设组织方式或EPC工程总承包管理方式，构建和整合项目价值链。在EPC工程总承包建设组织方式下，建设单位在DBB建设组织方式下与设计公司、承包商、苗木供应商的市场交易费用及风险转化为EPC承包商的内部委托代理关系，由EPC承包商负责组建项目价值链，并发挥其设计施工一体化优势。采用EPC工程总承包项目交付方式，承包商责任主体单一，以组织结构和内部工作流程为基础，实现设计、采购、施工信息共享，利用项目信息门户进行企业资源和供应链管理，让项目业主、总承包商、分包商、供应商等共同工作、准时施工，并及时形成可追溯的工程资料文档。分阶段设计、采购、施工可以快速跟进，缩短工期，节约建设项目管理费用、财务费用，提前交付使用。设计部门完成分阶段施工图设计后，采购部门依据植物材料表联系苗木供应商，预估价格上涨的苗木，及早签订供应合同，对市场短缺的苗木品种，让设计部门修改设计。采购部门依据施工部门的进度计划，及时将工程材料配置到位，在保障施工进度的同时节约流动资金、材料存储和保管费用。EPC承包商负责设计与施工主体工程，节约了分包管理与招标费用。EPC承包商设计部门可以依据采购部门的询价优化景观设计，在设计过程应考虑工程材料的采购渠道和市场价格。在假山工程设计中，太湖石价格高，采用挖景观湖筑土山，再点缀置石和树木，可节约采购和运输费用；用中等径级树木代替大径级景观树木，用乡土树种代替名贵和进口苗木，可节约材料费用。设计与施工一体化，减少了设计变更引起的工程索赔。在设计过程中应考虑施工的难易程度，尽量不使用大径级景观树木，可以减少使用大型吊装机械和运输车辆，节约机械费用；尽量使用乡土苗木可以提高树木成活率，节省养护成本。EPC承包商在施工过程中采用流水作业，优化资源投入与工期费用。业主方对EPC承包商的管理应在工程总承包合同中明确发包人要求，以减少工程变更费用；聘请造价、监理等专业咨询机构，对EPC承包商设计标准、工程材料质量、工程变更和索赔进行控制。对工程质量的控制，业主方可以采用质量奖金激励承包商，在工程合同中约定获得省部级优质工程和国家优质工程奖，按工程合同额比例给予补偿。对预期现金流有保障的生态景观工程项目，业主方也可以利用项目融资构建和整合项目价值链。采用政府和社会资本合作PPP（PublicPrivatePartnership）建设组织方式的生态景观工程项目，项目发起人和投资方成立SPV（SpecialPurposeVehicle）项目公司负责构建和整合项目价值链。采用代建制的生态景观工程项目，由代建单位构建和整合项目价值链[2]。

3生态景观工程承包方的业务发展策略分析

承包方能够承包的工程范围主要取决于承包企业的资质、资产、技术人员与管理能力、工程业绩等，一般而言，DBB承包方只承担生态景观工程项目价值链的个别阶段或标段的工程任务，EPC工程总承包商可以实现设计施工一体化，在保证工程质量的基础上降低工程交易费用，扩大企业盈利能力。目前建筑与市政工程建设领域在推广工程总承包和工程管理咨询服务业务，制定了建筑与市政工程总承包管理部门规章制度，发布了建设项目工程总承包管理规范以及新版工程总承包合同示范文本，对生态景观工程总承包具有指导意义。随着生态景观工程领域企业发展战略调整，EPC建设组织方式将逐渐主导生态景观工程项目价值链的组织与实施[3]。生态景观工程承包方依据其发展战略规划企业规模和业务范围，强化企业内部价值流和价值链，形成企业核心竞争能力。承包方扩大业务范围，发展为EPC承包商的业务组合发展策略有企业资本积累、并购、企业间合作。企业利用资本积累方式扩大业务范围，实现生态景观工程项目价值链一体化，提高企业的收入和盈利能力。施工企业利用自有资金成立设计部门，招聘设计人员，企业内部价值链向上延伸。设计公司成立工程部，招聘施工技术人员和项目管理人员，购买施工设备，企业内部价值链向下游延伸，实现设计施工一体化。承包方扩大业务内容，不仅承包生态景观绿化工程，还承包园林建筑工程、给排水工程等，多元化发展，实现范围经济和企业价值增值。企业通过并购方式实现项目价值链一体化和多元化发展，可以让经济效益好的设计公司与施工企业合并发展，扩大工程承包市场份额，也可以让经济效益一般的企业合并后利用设计施工一体化，通过企业内部协调设计、施工技术及管理界面发挥协同效应，让企业价值增值。承包方可以通过合同、参股等方式开展企业间业务合作，参加生态景观工程项目联合体投标，通过联合体协议组建项目价值链。一般由核心企业建立企业间业务合作关系，施工单位、设计公司、专业承包商、苗木供应商在项目招投标合作，中标后协调承包各方的项目资源计划及相关业务活动，围绕生态景观工程项目建立产业链、供应链、价值链，形成企业间业务合作关系和承包方的产业生态系统。

4生态景观工程项目价值链与全工程工程管理的增值

服务生态景观工程项目价值链中承包商的业务分工与合作过程在项目实施阶段，业主方可以利用一体化项目管理团队加强对项目价值链的管控能力；利用Partnering合作关系协调与承包方的权利义务边界，用合同约定承包方分担的项目风险。在大型和群体项目（programs、portfolios）建设过程中，业主方可以利用项目信息门户协调项目价值链中各方干系人的业务活动、管理和控制项目目标。业主方与承包方利用统一的信息系统，实现项目开发、建设、运营阶段的信息共享和集成，实现项目价值链中的各方干系人的业务组合一体化，减少项目管理不确定对项目目标控制的影响[4]。EPC工程总承包项目交付方式实现了设计、采购、施工的一体化的责任主体，减少了工程合同管理界面引起的争议与索赔，业主对投资控制的项目管理工具是限额设计（建设投资目标）与价值工程优化，用固定总价合同控制工程造价。EPC工程总承包商分解工作任务，制定施工方案，用作业成本法（activitybasedcosting）制定施工预算，向施工班组下达施工任务书，控制分部分项工程成本、质量和工程进度，动态控制设计、施工活动价值流和工作绩效。生态景观工程项目定义与决策决定了项目范围和工程造价，业主方还可以采用EPC/T交钥匙总承包项目交付方式，有工程业绩经验承包商的工作范围向前延伸到可行性研究和项目投资决策。承包商可以建议项目业主在项目选址时避开不良工程地质环境，可以节约地基处理和主体结构建造费用；建议项目业主园区景观按功能需求和游乐休闲活动分区设计，或者按景观组合形式分区建造，前者是老幼皆宜，后者是假山水景、草坪花园；前者是建设中国古典园林，后者是现代主体公园；前者是文化和谐，后者是开放包容。在仿古建筑亭廊楼阁中采用混凝土，或者采用木结构，前者耐久、节约工程造价，后者自然宜人、低碳环保；前者是利用自然生长形成设计景观效果，后者是直接建造绿化景观。EPC/T交钥匙总承包商根据工程交易和业务经验进行建设投资估算，结合拟建项目的具体建设条件，现场踏勘，不只依据通用的投资估算指标和工期定额估算工程造价，投资估算结果比较合理，以投资估算作为目标造价，控制设计概算和施工图预算，进行工程采购和施工，有利于控制和节约建设投资。业主方对投资估算、预算的编制、审核、决策、监督控制职能应分离设置，利用第三方造价咨询机构评审投资估算、设计概算、施工图预算，预防过高的投资预算，对工程进度款、工程结算进行控制。采用政府和社会资本合作PPP的生态景观工程项目，项目公司的工作范围包括项目立项、物有所值和财政承受能力论证、项目投融资、设计、建造、资产运营与管理、工程移交等全过程的工程管理。政府方利用社会资本方投资，减轻财政支出负担，提高资产运营效率。政府方则需要完善合同管理，加强对社会资本方运营监管，促使资产保值增值。社会资本方获得公共产品和服务的特许经营权，利用稳定的现金流入回收投资。社会资本方是项目建成后的经营者，具有加强项目质量管理的内在动力，承担全过程的工程管理风险，可以加速项目建设进度，保障项目完工投入运营。

5生态景观工程项目价值链中存在的主要项目风险

预防措施业主方在项目价值链中需要应对的主要风险是工程实体完工风险、建设资金风险以及运营期能否实现预期的效益目标。工程实体完工风险是承包方能否履行合同约定的工期交付质量合格的工程产品，业主方预防措施主要有在承发包阶段综合评价承包方的施工技术及设备资产、项目施工组织设计、施工资质与业绩、财务状况、投标报价，选择信用等级良好的承包方。在工程合同订立过程中增加承包方履约保证条款。在实施过程中聘用项目管理公司、监理单位、造价咨询机构进行工程合同管理和项目目标控制，适时运用工程保险控制关键分部分项工程质量。业主方的成功项目是在运营期公益性生态景观工程应能持续运营，经营性生态景观工程产生的净现金流可以实现预期的内部收益率[5]。业主方应依据项目资金使用计划，利用自有资金和可靠的融资渠道保证项目建设期所需资金，保证承包方已完工程款按合同约定及时支付。对项目完工后能否实现预期净现金流入，业主方应在投资决策和实施过程中控制工程造价，投资预期收益合适的项目。对需要财政补贴、引入外部投资的项目，业主方应分析外部投资机构对公司组织机构和治理方式的影响。承包方在项目价值链中需要应对的主要风险有工程技术风险、项目实施组织与管理风险、工程款及时支付风险。应对工程技术风险，承包方应依据自有施工技术能力及资产状况投标，编制技术方案和施工组织设计文件，在中标后能够完成主体结构施工，需要分包的分部分项工程应经过业主方同意，在工程合同中明确承包方的总包管理责任[6]。应对项目实施组织与管理风险，承包方应制订项目实施管理计划，准备施工设施，保证施工技术人员、大型设备按时进入施工现场，保证原材料及时供应，保证施工所需的流动资金。应对已完工程款支付风险，承包方应与业主方在工程合同中约定工程款支付保证条款及违约责任[7]。依据生态景观工程价值链的构建与整合，为业主方与承包方制定工程合同，业主方期望项目完工后工程价值大于建设投资，物有所值；承包方期望施工成本小于工程收入，工程增值。在合作过程中承包方按期交付质量合格的工程实体及相关工程资料，建设单位及时结算和支付工程款，项目价值链的成果转化为业主方的固定资产，创造出预期的生态、经济与社会效益。

作者:贾国银 熊风山 王安 单位:河北农业大学