计划管理体系下企业绩效管理研究

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摘要：绩效管理是一种管理方法，通过把握目的、明确目标以及有效执行来实现战略落地。随着市场经济的不断发展和深化，想要在竞争激烈的市场中占有一席之地，不仅要做好企业外部市场环境的调研工作，适应千变万化的市场环境，企业内部也要不断完善各种管理工作。本文通过梳理公司绩效考核管理体系现状，通过构建三级运营计划体系，借助系统工具，全面服务公司发展战略，紧密围绕企业价值创造，提升员工经济效益，并结合该体系应用状况，对其应用效果进行研究评价。

关键词：绩效管理；三级计划体系；考核

随着经济的不断发展，绩效考核纳入企业的经营管理中，建立起了科学完善的绩效管理管理体系。同时，绩效考核作为企业管理的一项重要手段，更加充分调动各部门、员工的积极性，对其工作客观、公正、科学地进行有效考核与评价，从而进一步助推企业高质量发展。

一、企业绩效管理的必要性

1.外部背景

近些年，全球经济增长虽有改善，但面临各种风险和困难，主要体现在国际贸易摩擦持续升温，主要经济体增长放缓、通胀上升，以及部分国家主权债务风险等方面。在诸多因素的影响下，逐步出现产品重要原材料配套滞后、产品成本居高不下、货款回收不及时等问题，企业经营压力过大。

2.内部要求

随着十四五到来，公司承担着国家重点型号产品的研发生产任务，时刻以集团公司发展战略为指引，以逐步实现集团战略发展目标，通过提升内部管理水平，集中发力改善短板，压实责任，提升业绩，同时加快财务转型升级，做好支撑与服务工作，实现公司高质量发展。

二、三级计划管理体系下的企业绩效管理

1.三级计划管理体系总体设计

公司采用三级计划管理体系，在ABC绩效分类以及卓越目标管理的基础上，提升管理的精细化程度和运营管理质量，强化管控力度，以运营指标自同构和运营数据递归为总原则，优化了计划管理机制。公司级计划为一级计划，负责公司年度计划的审批下达，计划执行负责人为各职能部门部长；管理级计划为二级计划，负责全面承接公司一级计划，分解制定生成二级计划，计划执行负责人为各职能部门部长、各专业厂厂长；执行级计划为三级计划，全面承接二级计划，计划执行负责人为各计划执行负责人。通过三级计划管理体系形成了自上而下分解与自下而上承接的衔接关系，并将责任落实到人，形成对公司整体目标的有力支持。一级计划管理活动财务绩效管控的方法与手段，运用指标+专项的管理策略，形成计划、预算、考核三位一体的管控模式。管理层级二级计划是计划体系的管理核心，是代表公司安排具体任务的责任主体。执行层级三级计划指各单位、部门全面承接公司的绩效目标、指标和责任，能够像流程一样传导到每一个神经元和神经末梢。

2.绩效考核设计原则

公司绩效考核遵循平衡发展、效益优先、分类考核的总原则，以经济效益目标为核心，同时兼顾生产配套、产品质量、综合管理、廉洁自律等方面的工作要求，又针对不同部门特性，制定了差异化专项考核指标。

3.绩效考核组织机构及职责

（1）决策层的设置与职责。决策层为公司绩效管理委员会，负责决策各单位年度、季度考核指标以及指标完成情况，负责审议绩效考核办法的制定和修订，据测考核指标的设置及调整。（2）管理层的设置与职能。管理层由财务、经营计划、生产、质量、人力、党建等多个部门联合组成，负责确定本部门负责考核指标的制定、下达及考核，对指标完成情况进行跟踪，对风险及时预警，对年度、季度考核结果进行通报。（3）执行层的设置与职能。执行层为各被考核单位，负责承接决策层、管理层下达的考核指标，对指标进行过程管控，对考核中出现的问题及时进行整改。

4.绩效考核及评价流程

（1）指标的制定与下达。年初依据公司经营计划、按照集团公司经营要求，采取一企一策原则，平衡下达年度预算指标，根据国家和集团管控要点，结合各子公司单位的短板指标，下达专项工作任务，层层分解传递指标，落实责任。年度考核指标分为主要考核指标和重点管控指标，其中主要考核指标中净利润占考核权重的20%，经济增加值占考核权重的15%，最为重要；重点管控指标又分为其他效益指标、服务国家战略指标、创新驱动指标和其他专项工作指标四项，分别占考核权重的10%、35%、10%、10%，指标主要由成本费用占营业收入比率、总资产报酬率、经营活动现金净流量、营业收入增长率、人均利润增长率、国家任务保障指数、研发经费投入强度、质量损失率、两金占营业收入比率等一系列全面反映公司运营质量与效益的指标构成，总权重100%。年度指标确定后，将指标进行季度分解，由各单位内部审核后上报管理层，管理层平衡后上报决策层，经决策层决策后通过三级计划管理体系向各执行层下达季度指标数，并按照年度、季度进行考核评价。（2）考核与评价流程。年度考核采取综合积分方法：年度经营业绩考核综合得分=年度主要考核指标得分年度业绩考核系数+重点管控指标得分+考核加分-考核减分。各项指标得分以基本分为基础，根据目标值完成情况计算得分，基本分=指标权重100，最高得基本分的120%，最低得基本分的80%。公司运营绩效管理业务，按照季度、年度进行考核，最终绩效考核结果作为单位领导班子和单位工资总额发放系数。（3）考核调整机制。第一，考核指标调整。公司每半年组织开展中期评估、调整工作，原则上年度总体指标不予调整。若出现调整事项，由执行层向决策层提出申请，经审核通过后下达执行。第二，指标权重调整。指标权重每年调整一次，原则上年度内不允许调整。年初制定考核指标及权重时，参照集团公司当年年度指标及重点工作任务考核指标及权重，结合各单位、部门业务特点制定。

三、取得的成绩

1.连年考核A级，经济效益提升

运用三级计划管理体系，年初通过按照集团公司对直属单位保A考核要求，结合公司年度科研生产任务，采取一企一策策略，全面承接下达集团公司年度目标，实现顶层筹划、分解落实；每季度召开运营分析会，以目标为导向，加强过程经营效益地管控，及时识别短板指标及经营风险，通过专项督导方式加强公司经营绩效的过程管控；加强对各分子公司的经营业绩考核，通过两金压控、降杠杆、减负债、降本增效等一系列专项工作，提升公司经营质量与经营效益，连续四年完成集团公司年度保A重点任务目标。

2.运用AOS管理体系，提升公司管控升级

公司围绕协同价值链、延伸创新链、构建信息链、硬化责任链，系统提升管理能力的要求，通过三级计划管理体系下达年度AOS管理体系建设目标，通过一手抓AOS运营管理体系建设，着力打造多系统融合运营管理体系；一手抓创新工具方法应用，推进管理体系落地管理策略，构建了一套以流程为主线的管理框架，集成、整合各类管理要素、工具和方法，明确面向业务流程的制度、标准、绩效指标和方法工具，形成制度化、规范化、程序化的标准文件体系，为开展业务，绩效评定等工作提供行为准则，有效推动公司管理能力和水平提升。

3.建设应用财务共享体系，推动财务转型升级

按照集团公司全面推进业财融合要求，全面实施财务转型升级，开展财务系统组织机构变革，对部门设置及业务分工进行调整，从战略财务、业务财务、共享财务三个层次，持续推进财务共享体系与业务端的协同优化。通过新财务体系的建立，逐步打造效率提高、能力提升、管控到位、服务给力的高效财务运营模式，促进公司资产运营质量改善、资产结构优化、盈利能力提升，全力保障公司产业创新转型升级和经济高质量的持续健康发展。强化业财数据治理，推进业财高效一体化协同，以公司主数据治理工作为契机，完成财务共享业财主数据治理方案，利用主数据平台，进一步推进财务共享平台与业务系统深化集成，夯实管理基础，实现运营高效、管控敏捷。

4.精益化工厂建设，提升公司生产效率

生产制造位于公司主价值链，是实现绩效卓越的关键。按照体系的要求，以生产自主管控体系为精益工厂建设的开放式平台，围绕安全、质量、成本、交付、员工素养五个核心要素进行持续改进，有针对性地集成开发精益工具方法，与各业务系统融合、对接，并通过固化文件、信息化等形式予以实现。各部门结合自身产品、服务特点，承接体系中的符合性要求，通过模块化应用，消除能力短板，并通过PDCA持续改进，以实现高效高质量低成本自主管理。

四、结语

通过本单位近年对三级计划管理体系下的组织绩效管理的实践应用，从年度指标下达、过程管控、绩效考核达成，形成一套全链条企业绩效科学管理体系，以提升企业经济效益、管理水平、管控能力、工作效率等为目标，适用于大型制造业企业的绩效管理体系。

参考文献

1.王艳秋.现代企业绩效考核存在的问题及有效措施分析.财会学习，2019(23).

2.乔忠海.企业绩效考核管理工作存在的问题及应对措施.会计师，2019(02).

3.刘莉.提升企业绩效考核管理水平的有效策略探究.中国市场，2020(03).

4.万连翠.试论企业绩效考核中存在的问题.中国集体经济，2019(15).

作者:李莉 单位:中航西安飞机工业集团股份有限公司