P6软件在油气管道工程计划管理中应用

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了P6软件在油气管道工程计划管理中应用范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：油气长输管道工程传统的计划管理方式存在工期不合理、调整不灵活、资源无关联等缺点，难以高效管控工程进度，难以适应国内当前紧迫的工期要求。油气长输管道施工承包商和油气管道企业基于项目管理理论，先后引入OraclePrimaverap6（以下简称“P6”）软件。本文就P6的初步应用进行分析，证明了其对加强计划管理的有效性，同时提出了推广应用和软件改进方面的建议。

关键词：P6软件；油气长输管道；项目管理；计划；应用

从我国1959年建成第一条输油管道——新疆克拉玛依-独山子输油管道伊始，油气长输管道建设历经了60多年发展历程[1]，截至2019年底，全国油气长输管道总长约15万km。油气长输管道工程具有地区跨度大、专业分类多、地形地貌和地质条件复杂、穿跨越多等特点[2]，近年来国内油气长输管道建设形势严峻，传统的计划管理方式难以满足越发严苛的工期要求。

1油气长输管道工程计划管理现状

1.1传统计划管理方式

在过去几十年，油气长输管道工程建设处于“工程管理”时代，施工服从“行政指令”，计划工期不一定合理，表现形式较为单一。例如采用文字+表格方式编制的计划，工作分解结构（以下简称“WBS”）比较清晰、工程量分配合理，但关键线路不突出、逻辑关系和整体性不强，适合会议中使用；甘特图计划表现工作和时间关系更直观，工序和时间节点较明确，但WBS分解不够全面、动态调整难度较大，还不能较好指导实际工作开展。

1.2计划管理方式探索

我国已处于基础设施建设高速发展时期，近年来国家对工程建设合规性要求日益严格，党的报告中明确指出，要加强管道等基础设施网络建设，同时实行最严格的生态环境保护制度。油气长输管道建设压力大的同时面临法律法规要求严、地方利益诉求多等难题，给工程计划管理带来极大挑战。鉴于此，油气长输管道建设行业引入项目管理理论，探索新的计划管理方式。网络计划图具有工作分解清晰、逻辑关系明确、可计算关键路线等优点，在油气长输管道工程管理中得到较为广泛的应用[3]，但关键线路赶不上现场实际情况变化，而且调整难度相对较大。通过MicrosoftProject软件绘制甘特图和网络图等统计图表，计划调整较灵活，一定程度解决了传统计划管理方式的不足，但多项目管理等专业功能不够强大，亟须更加先进的项目管理软件。

2P6在油气长输管道工程中的初步应用

2.1油气长输管道施工承包商P6应用情况

2014年，国内油气长输管道施工承包商尝试引用OraclePrimaveraP6，该软件融合了项目管理方法论、网络计划技术和计算机技术[4]，主要功能与MicrosoftProject类似，更具有如下优势：1）P6支持多项目、多用户管理。2）P6可基于互联网异地协调办公。3）P6资源、日历、作业功能更强大。4）P6有进度分析、赢得值分析、用户自定义字段等功能。金陵石化长江盾构工程工艺技术复杂、施工风险大，承包商选用同时具有PMP知识和施工经验的技术人员，运用P6将WBS分解为6级，确定每项作业工期并建立逻辑关系，并组织项目部相关技术人员参与计划编制完善、创建资源库，在实施过程中滚动细化调整，实现了施工进度可视化、可控化，该项目提前32天建成，与计划仅相差一天，使用P6加强计划管理取得了成功[5]。

2.2油气管道企业P6应用初探

油气管道企业为加强计划管理，保证工程建设任务如期交付，以西气东输管道公司为代表的企业从2018年开始探索应用P6。2.2.1软件普及首先组织培训，企业内部和参建承包商项目管理人员能够独立完成简单的进度计划编制和维护。其次建章立制，强制企业项目管理部门使用，再修改施工合同模板，强制承包商应用P6。2.2.2初步应用投资1亿元以上的天然气基础设施互联互通重点工程试点P6，按职能部门、项目管理机构、现场实行三级计划管理：一级计划确定日历，完成WBS初步分解，明确里程碑计划；二级计划WBS细化到3~5级，建立正确的作业逻辑关系，实现工期预警；三级计划WBS细化到4~6级，作业分解为步骤，实现施工资源计算。2.2.3试点效果深圳液化天然气应急调峰站项目外输管道工程全长约63km、设计压力10MPa、管径1016mm，工期仅8个月，雨季时间长、山区地段多、地下条件差、人口密度大，实施难度极大，适合作为P6试点重点项目。西气东输管道公司（与承包商相对应时简称“业主”）通过公开招标，选用具有P6使用能力的施工承包商，并在施工合同中明确其配备专职的P6计划管理人员开展计划管理工作。承包商以业主计划为基础，进一步细化WBS和作业；采用与采用传统计划方式与P6对比，每周滚动更新、相互印证；业主总部安排专人到施工现场督办承包商使用P6情况。业主使用P6计划时间标尺、进展聚光灯等工具，对比节点计划执行情况，提前向承包商预警。该项目受外部影响多次调整工期，由于P6计划中各项工作之间使用逻辑关系连接，调整计划后关键资源、关键线路与现场实际情况相符，不仅提高调整的准确性，而且项目整体进度受控。业主和承包商通过相同的软件计算工期和资源，对项目情况的判断相对一致，提高协同工作效率。西气东输管道公司通过P6试点，一是向所有潜在投标人宣告使用P6加强计划管理的决心，促进整个行业向提高项目管理水平良性发展；二是实现了基于项目管理软件的多项目管理；三是提升了计划的准确性以应对复杂多变的建设环境，证明油气管道企业使用P6也能取得成效。

3P6应用的不足及建议

油气长输管道施工承包商和油气管道企业使用P6开展计划管理均取得了一定成功，尤其是在表现形式、工期调整等方面有较好的效果，但也存在不足，对软件本身也有一些建议。

3.1应用的不足

1）重视程度不足。一些项目管理人员对新事物有畏难情绪，习惯依赖经验管理，不擅长使用工具。而随着国内油气管道建设逐渐步入国际先进水平，运用先进的手段管理项目势在必行，从业人员应积极转变思想，接纳新事物。2）上手难度大。P6系统构架复杂，基本参数设置多，不如办公软件来的简单直接。需要进一步加深培训内容，扩宽参训人员范围，更要从制度上约束，多练多用、熟练生巧。3）使用P6流于形式。承包商水平参差不齐，有的承包商为迎合招标人要求，承诺使用P6编制进度计划，但签订合同后未配置相应人员，或仅依靠P6专业人员应对合同条款，对进度管控未起到实际作用。油气储运企业要优选承包商、明确合同条款、兑现索赔，并将P6使用情况纳入业绩考察；油气长输管道施工承包商要培养使用P6管控进度的习惯，增强行业竞争力。

3.2对软件的建议

1）工程量与时间无函数关系。例如焊接工效与时间不成正比，作业仅能设置起止时间，不能根据不同阶段的工效分配工程量，只能设置资源分配曲线、手动调整剩余工期。建议增加工程量分配曲线功能。2）在作业逻辑不严谨的情况下，进度计算会导致整个计划崩溃。建议在计算进度时提醒未连接逻辑的作业并提供是否改变其开始时间。3）日历均需要手动设置。建议根据法定节假日自动生成日历。4）导入导出操作过于繁琐，同一项目不同版本计划容易混淆。建议简化导入导出操作，文档保存方式与数据库并存。5）生成报表不美观。建议自定义报表模板。

4结束语

P6作为一款先进的项目管理软件，逐渐融入油气长输管道建设领域，油气管道企业牵头推广该软件使用，以计划管理为抓手，将PMP管理思想实践化，培育有价值的国内供应商、承包商，在使用中不断总结经验，深挖软件潜力，向智能化的方向不断发展，为油气长输管道建设事业高质量发展提供强力支持。

作者:冯庶珂 单位:国家石油天然气管网集团有限公司西气东输分公司