电信企业网格化经营策略现状探析

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摘要：电信企业实施网格化经营有助于提升客户服务质量，完善自身业务发展，实现利润提升，但需要重新规划企业内部的管理方式、协调机制及监管体系，是一项繁杂而又庞大的工作。文章从电信企业实施网格化经营的意义出发，阐述了实施网格化的现状及面临的挑战，并提出了降低其经营风险的建议。

关键词：电信企业；网格管理；经营策略；应对措施

电信企业网格化经营目前已搭建完善并初见成效，自身的业务发展和收入均有提升，但同时存在第三方劳动用工关系不清、社会渠道管理不善、营销方案及售后服务不到位等亟待解决的问题。

一、实施网格化经营策略的目的及意义

网格化经营就是将目标市场按照不同的维度或者标准进行分类，如地理位置，人口规模等，打散划分成一个一个的区域网格，将企业有限的服务营销渠道和资源投入网格内，同时在网格内圈定客户范围，进行客户信息及状态的摸查列表工作，实现精细化网格内客户的一种卓越的运营模式。网格经营产生的目的在于企业直接与市场用户面对面接触，其产品也更加人性化和市场化，改善了原先营销模式、企业资源调配、人员架构等内部运作流程，从而使企业采取更加精细化、科学化的运营，调动基层员工的积极性，提高员工收入，最终达到提升企业的效益和管理效率等目的。

（一）网格化经营有助于服务质量的提升

网格划分的目的不仅在于区域化管理的划分，更加重视服务观念的改革，从原先电信企业的“营业厅”到现在的“宅急送”模式，变被动为主动，打破了传统的售前服务方式，而负责网格的人员不必在营业厅或办公室进行轮班等候客户，而需要经常扎根于网格内进行服务与检查，有助于服务模式的转变，让服务到家，与用户靠拢。

（二）网格化经营赋予员工更多自主权

网格化经营是一种较为新型的营销模式，每个网格实质上都是一个独立的承包个体，经营实体，掌握着独立的财产使用、人员使用及资产使用的权利，网格总监直接对团队人员考核，自主决定团队的运作和管理方式，没有一个固定的工作时限或者框架，具有极高的灵活性。并且通过量化薪酬激励的制度，较多的激励手段激发网格总监更好地做客户服务、客户维护及拓展，同时也需要网格化的高效运营系统支撑以及体系的建设。

（三）网格化经营重塑企业内部管理运作模式

实施网格化运营，由大化小，实现企业的积极转型，但是需要具备大量的企业内部组织管理协调和授权机制的调整，将原先的销售模式及经营模式随着网格化的诞生做出相应的改变，如销售模式由内部人员和外部人员组成，薪酬激励政策，考核政策也随之相融合，那么企业内的监管及财权体系也会重新规划，对企业的内部管理和运营是一项非常大的挑战。

二、网格化经营的方式及现状

（一）网格划分方式及组织架构

每个网格系统的划分可以根据收入规模、客户规模、渠道规模、小区规模、集团规模等多个维度进行划分，其中维度可以占据不同的比例，比如客户规模占据20%，收入规模占据30%，区县内各项规模最高的网格可以按照满分计算，其余的网格依次向下按照百分比得到，分为多类网格，分配比例也有所不同。一个网格的基本组成模式为一个网格负责人+N个社会渠道人员+N个社区直销经理+N个其他人员组成。网格负责人由企业内部的自有员工担任，其余的社区直销经理及集团类客户经理由直销员担任，直销员为第三方企业人员或者从社会渠道引入的人员，网格总监考核第三方企业，可根据自身的需要配备2~4名直销员，但具体人数不宜过多。网格由区县分企业直接管理，营业部逐渐被剥离和解散，其目的在于减少管理层级，实现扁平化管理，加快上下级的信息流通及提升时效性，但在原营业部办公场地保留网格人员的休息和办公，个别分企业根据自身的情况延缓撤销营业部，分批次和分步骤到位。

（二）网格考核及薪酬激励体制

网格负责人的薪资体系具有较大的灵活性和激励措施，因其浮动收入占比较大，基本收入占比较少。浮动收入由月度考核、年度绩效及其他薪酬组成。对于第三方人员的激励，社区的直销经理的薪酬体系由基础业务酬金、网格基础服务酬金及其他的激励组成，作为网格总监只激励第三方企业，具体的营销人员激励由第三方企业进行激励。网格内社会渠道对社区、商业区、村落等地域或群体进行划分和认领，在认领管辖的区域内，扩展的业务可以累积为业务积分、业务酬金和业务积分分开考核计量，并对业务积分设定上限值。网格总监的考核与其薪酬体系相挂钩，由多个维度组成，如重点工作考核、月度奖励考核、年度绩效考核及浮动职级考核，作为集体企业或者各省企业给出参考指标，下属分企业根据各地区特性可适度叠加本地化指标，但每个人的月考核指标不宜太多，保证网格工作聚焦，降低指标过多，压力过大的风险。对于第三方企业的考核，具体由分企业自主决定，主要考虑销售人员的业绩、业务积分、人员招募完成情况，而对于第三方人员的考核指标可以由分企业进行制定，但考核由第三方企业直接考核。此外，网格总监每月对网格内的装维人员进行考核打分，占装维人员绩效考核的一部分。

（三）线上网格运营模式

由于5G时代的到来，网络高速发展，市场竞争不仅仅是线下实体经济体验层面的竞争，更是延伸到线上服务的比拼。网格的面积大，覆盖的年龄层次较广，有些地方为年轻人的聚集地，表现特征为对资费较为敏感，而且不愿意去线下实体店，客户不进店、进店次数较少的现象导致业务下滑，所以传统的营销方式已经不能满足新型的网络模式，只有充分利用新媒体平台和技术手段，打破与消费者之间的时空界限，才能更好地提升业务，优化用户体验。线上化的运营模式可以通过三方面来实现业务效能的提升。第一，目标确认，寻找到意向客户。通过直播带货、5G网络，在本地化通讯行业相关手机或者授权业务的店内进行直播带货方式，制作海报，通过多个渠道信息如微信朋友圈，抖音等提前预热，直播前播放短视频吸引同城客户，直播过程中积极与粉丝互动，根据直播中互动频次较高、提问较多的客户评为意向客户，后期跟踪办理，最终达到提升网格内的产能。第二，扩宽思路。如何进一步探索线上运营能力，通过剖析线上各媒体特点，做针对性匹配宣传，帮助网格业绩提升，要做好产品的分类和客户的定位。依据不同的消费群体推广不同的产品，“因材施教”，把客户进行标签化管理，绘制客户画像，在日常生活中增加互动次数，成为客户在业务上的专家，实现销售转化，并制造一些话题等提升个人的关注度。第三，分步骤实施，在网格区域内通过大型连锁渠道，通过学习新媒体营销流程和步骤，如抖音、快手、公众号、特卖场等大型的新媒体营销，配合后期设计海报、视频剪辑等工作，分享自身的直播以及后期运营的经验，打造内部的核心能力。重点培养一些有潜质的员工进行直播带货，提升品牌形象，同时还可以设计一些有趣的情景VLOG作品。放在热门短视频平台上传播，潜移默化地在消费者心中植入品牌形象，助力于提升网格的业绩。

三、网格化经营策略存在的风险

（一）劳动用工模式不当造成风险

网格化经营模式招募了许多第三方公司及第三方人员协助网格负责人开展经营活动，常常以企业的名义或者业务的原因面向社会进行招募，合作单位与招募雇佣的人员之间如果没有签订书面的合同，那企业很容易被认定为实际的用工单位，存在第三方劳动用工的风险。当第三方合作单位以企业的名义对人开展业务活动时，其聘请的社会渠道人员等也接受企业的部分管理，在企业内发生事故的，如果第三方单位未为其买保险，即使不是企业承担赔偿责任也可能会受到影响。同时，合作单位的人员在业务办理时造成客户的人身财产权益损失，有可能影响企业对其承担责任。出于多方面的考虑，企业没有采取技术手段保证网格内非自有员工足额及时地拿到薪资，如果发生合作单位未向其雇佣的人员及时全额发放劳动报酬，对企业产生一定的影响，造成非自有员工会向其讨要薪资。根据网格化经营的要求，企业不直接对第三方人员进行考核，仅对合作单位进行考核，企业相关的劳动制度、业务制度不能直接对合作单位雇佣的人员起到作用和效果。另外，企业的合作单位的劳动制度之间可能存在冲突，即使没有劳动规章制度，也会给企业正常经营带来风险。社会渠道人员或者其他合作单位雇请的人员和企业间没有直接的劳动合同关系，一旦对客户或者企业造成伤害，企业不能直接对第三方人员主张权利，只能向合作单位主张权利。同时，合作单位承受能力一般有限，企业损失不一定可得到完全补偿。

（二）社会渠道管理不善风险

在进行活动时，有些商没有相应的主体资质或者未经过市场主体登记就与之签订了合同授权其开展业务活动，商根据合同办理相关的营业执照，或是因为自身资质不合格而选择挂靠在有资质的商名下经营企业业务的小商，难以把握其真实的资质。部分商在网格内办理业务活动时，由于一些因素的考虑，提供电信服务时，没有将客户进行实名登记或者身份查验，对身份不明或者拒绝查验身份的客户继续提供服务，不能严格遵循相关的要求和规定，违法了相应的法律法规。网格渠道商在拿到客户办理资料不能妥善保管留存，在业务中不能对客户的信息资料进行保密，有些客户信息被用在其他的途径或者发生泄漏的情况时有发生，可能对企业本身产生不利的影响。商在经营场所不止一家企业产品及业务，还会提供自家或其他企业的产品或者服务，但在提供自身商品或者服务售卖的同时可能以企业的名义进行促销，甚至使用企业统一的收款模板，对客户造成错觉，如果后期产品使用不当或者造成人身伤害，那么极有可能将企业陷入不利的局面。在网格化运营模式下，企业未就这一单独的运营模式中的权利和义务单独签订协议，往往以原先运营的社会化渠道协议代替，而原先的协议模板中没有就网格化模式单独做出相应的约定，后期可能发生相应的争议或者合同履行不到位的情况。

（三）营销方案不合理、售后服务不及时

风险针对不同的客户，营销的方案存在个性化的需求和定制化的方案，而这些定制化的方案可能因为内容的不合理而使客户产生误解。具体的销售业务由第三方的员工进行实施和宣传，这样，可能会对服务的内容、方式、质量、价格等有改动或者虚假宣传，导致后期承担不必要的权利和义务，或者宣传中用语和用字不合规，其中夹杂的知识产权如果没有授权也会因违规侵犯他人的利益。一些销售人员为了完成业绩，获取薪资奖励，在未得到客户允许的前提下私自开通业务，提供包月、订阅等活动，强行收取费用，客户的体验感变差，引发投诉等不良后果。在客户签订合同后，装维人员下沉不到位，客服支持不到位，没有及时处理客户投诉、需求，也会影响企业运营的口碑及品牌效果。

四、防范网格化经营风险的应对措施

（一）加强对第三方合作单位的监督和管控

企业在和第三方企业进行合作前，要明确之间的合同关系，加强合同的监管以及合同中内容的执行，合同的内容应该与企业内的劳动制度、业务考核制度相匹配，冲突部分予以协调修改成统一的标准。具体表现为在与合作方聘请的人员开展工作之前，审核其员工是否签订了正式的书面合同，定期组织对第三方工作人员的培训，明确企业与其之间的关联，仅存在劳动关系而非雇佣关系，加强其合同的监督及劳动关系意识，对于需要购买工伤保险的，积极督促合作单位为其员工购买并且备案，便于企业开展相关的监督核查。对于运营的需要，与不同的合作单位签订协议中表明，如果其雇佣的人员对其他人造成损害的，由第三方人员承担相应的责任，而企业不承担，并且有权利向其追偿对企业的损害。在合同执行时，合作单位对支付劳动报酬要及时，不会因劳动报酬发放问题导致企业涉及相关的诉讼，最后附加一则兜底的条款，赋予企业一定的追偿权，分清楚各方的责任。

（二）规范客户信息管理，妥善管理经营渠道

对于渠道经营主体的资质进行全面审查，及时清查挂靠单位，适度调整政策，具体掌握商的真实经营状况和管理行为。企业要对用户的信息采集、使用规则对前端营销人员进行培训，保证用户的信息安全，对使用名单的行为严格管控，防止泄露个人信息。办理业务过程中，重申实名制的管理要求，不得为不清楚的身份信息者提供服务，并将此行为作为考核依据，作为企业与第三方签订合同的条款之一，为日后的运营提供保障。在商搭售商品或者附属品时，对消费者及时表明真实的身份，不作为企业的名义销售，企业方面也对财务收据和发票管理做好记录，避免与商的混淆。

（三）强化营销方案管理，推动专项防范治理

在制定营销方案时，首先要保证内容上的合理、合法合规，不会违法相关规定并给客户造成错觉，并且将营销方案经过多个部门的审核和沟通，强化各个部门之间的协调，确保在流程、资费、酬金等方面同步的考虑和制定，统筹相应的结果，避免出现不一致的现象。在对前端营销业务人员培训时，重点培养其业务方面能力和责任意识，如规范的宣传用语、宣传内容，减少或杜绝出现内容虚假或者误解的情况，并且将宣传内容提前进行审核。在考核网格运营人员时，不能使用单一的业务办理量和业务酬金，而是通过抽检营销录音、客户投诉、满意度评价多个维度进行考核，注重质量而不是数量。面对客户的投诉，及时核查了解相关情况，在承诺的时间内予以沟通和反馈，加强解释与沟通，避免激化矛盾升级，同时，对信息管理系统的时效性进行关注，防止因未及时发现投诉情况而导致舆情扩大。

五、结语

在高度数字化的时代，电信企业在实施网格经营策略时，不仅需要做好前端的销售，而且要建立与之配套的一体化运营和创新能力，积极探索适合企业发展道路的经营细节，实现员工利益、企业和社会利益最大化。

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作者:李博 单位:中国移动通信集团广东有限公司客户运营中心