设计院绩效管理体系战略分析

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摘要:从绩效管理的相关概念、常用的工具方法、体系构建等方面进行简要研究，为设计院绩效管理提供经验，提升设计院的绩效管理水平，努力实现企业战略目标，也为其他企业的绩效管理提供借鉴意义。

关键词:设计院，绩效管理，管理体系

1绩效管理的相关概念

绩效管理的发展具有鲜明的时代特性，始于绩效考评，运用现代科学管理的工具和方法，有效弥补绩效考核的不足。绩效考评始于19世纪，先后历经了成本绩效、财务绩效和创新绩效管理三个阶段的发展。绩效管理与绩效考核不同，它的目的是为了激励员工和实现企业战略目标，它是企业战略行为，促进企业的长远发展;绩效管理有利于全面质量管理，应对组织结构调整带来的变化，绩效管理是一个完整的系统，是企业获得竞争优势的核心。目前国内设计院绩效管理体系运行机制尚不完善，仅仅引入绩效管理的概念或局限于形式化的绩效评价，并未真正发挥绩效管理的巨大作用。通过归纳，主要存在以下问题:1)绩效管理意识淡薄。2)人力资源专业能力不足。3)绩效管理缺乏体系。4)绩效管理缺乏计划性和应对措施。5)绩效管理缺乏实质性绩效考核内容等。

2常用的绩效管理工具方法

绩效管理经过方法论研究、理论研究、系统研究的发展，多种绩效管理工具应运而生。目前主要有以下四种绩效管理理论方法被广泛讨论和应用。2．1360°反馈法。美国企业英特尔提出并实施，又称全方位考核法，是指由考核人的上级、同级、下级、专家及客户等通过匿名的方式对其进行多角度全方位的考核。它从多个角度反映被考核人的工作情况，使其知晓和清楚各方面的意见，克服单一考核的不足，使考评过程更加透明全面。考核完成后，将考评结果反馈给考核人，达到提高绩效的目的。这种方法的优点在于参与者全面，信息更加准确，能够反映不同层级的建议，缺点在于工作量和信息量大，主观因素影响大，发现的矛盾信息也难以处理。2．2目标管理法(MBO)。目标管理法由美国管理学家彼得·德鲁克提出，是指通过绩效目标的设定、分解、复审、实现、考核再到重新设计新的绩效目标的循环过程，将企业整体目标科学合理地层层分解为部门和个人的具体目标，所有员工都实现了各自的工作目标，组织整体目标才能顺利实现。这种方法的优点在于工作目标清晰并与组织战略保持一致，能够加强领导层与员工的有效沟通，工作绩效的目标易于达成一致，缺点在于目标难以确定且不易修订。2．3关键绩效指标法(KPI)。关键绩效指标法采用管理学中的“二八”原理的理念，是指通过标杆基准法，策略目标分解法和成功关键分析法确定产生关键影响力的指标。它将企业绩效指标与企业战略相结合，分析归纳影响战略目标实现的关键要素，以此考核关键绩效指标。这种方法的优点在于考核目标明确，关键考核指标少，能够对部门和个人起到导向作用，缺点在于关键指标难以确定，指标间的内在逻辑不明确。2．4平衡记分卡(BSC)。平衡记分卡由美国罗伯特·S·开普兰和大卫·P·诺顿创立，将企业战略转变为行动，能够反映综合经营管理状况，有利于企业的长期发展。它突破传统绩效管理的局限，主要从财务、客户、内部运营、学习和成长四个考核维度将战略目标分解为具体可测的衡量指标，充分考虑短期利益与长期利益的结合的新型绩效管理法。这种方法的优点在于支撑企业发展战略，克服单一评估法的片面性，提供操作性强的指标框架体系，加强员工对组织目标和战略的沟通与理解，利于组织和员工核心能力的培养。缺点在于指标的创建和量化存在难度，对企业信息传递和反馈系统提出了更高的要求。

3设计院绩效管理体系构建

3．1目的性。绩效管理应把个人工作目标与组织战略目标紧密结合，通过提高个人绩效，进而实现整体绩效。绩效管理应对员工的绩效进行评价，根据评价结果对员工进行奖惩以及奖酬发放、职称晋升等决策提供依据。绩效管理的考核结果反馈信息应能指出员工存在的不足，发现影响员工绩效的原因，并开展相应的培训，提升员工技能。3．2适用性。不适用的绩效管理体系只会增加企业成本，浪费企业资源，这样的绩效管理体系不可取。适用的绩效管理体系应考虑绩效目标的可行性，绩效标准相关的资料来源的合理性;基于风险思维，充分考虑存在或潜在的问题、困难和障碍，制定预防措施与纠正措施;采用的绩效管理是否有助于企业组织目标的实现，绩效管理的方法和手段是否适应。3．3领导作用、全员参与。绩效管理体系的构建离不开领导作用和全员参与。充分发挥各层级领导的核心作用，充分调动所有员工的积极性和创造性，群策群力才能推动绩效管理体系的高效实施，持续改进绩效管理体系，确保绩效管理体系的成功开展。3．4全过程管理。绩效管理体系以企业战略为依据，遵循PDCA循环，使绩效管理体系构成一个有机的整体。绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四项主要内容环环相扣、逐层推进，前一循环的终点视为下一个循环的起点，呈螺旋式上升趋势(如图1所示)。绩效管理不仅涉及个人绩效的问题，还应包括对企业整体绩效的计划、考评、分析与改进各环节。在管理过程中，既要注重绩效管理的结果，更要加强计划、分析、评价、反馈等环节的全过程管理。1)绩效计划是将企业战略目标分解转化为各层级绩效目标的一个过程，可理解为绩效管理体系建设的起点。它一般分三阶段:准备阶段，收集企业、部门、个人与绩效不同层级相关的信息;沟通阶段，领导层与员工平等沟通，保持目标一致，与其他目标协调一致，调动员工完成目标的主观能动性;确认阶段，确保个人绩效目标与企业整体目标保持一致，领导层和员工针对工作任务、评价标准以及在履行任务中所享有的权限等达成共识，了解实施过程中遇到的或潜在的问题，明确所需的支持与帮助，双方协商一致形成绩效合同。2)绩效实施在绩效计划得到确认后，落实和推进绩效计划所制定的绩效目标。计划制定后，绩效管理过程中存在或潜在的困难和问题应及时与领导层沟通，研究解决方法;领导层通过收集和分析绩效信息，及时解决绩效管理过程中发现问题，并在必要时对绩效计划予以调整。3)绩效考评是绩效管理的关键环节，对企业各层级履行绩效计划情况进行评估的过程。通过绩效考评，领导层既能获得员工的绩效评估结果，发现员工存在的问题以便改进绩效，还能发现领导层的不足，有效地改善绩效管理。它的主要任务应包括明确考评内容，确定考评流程和考评周期，选择考评主体和考评方法，修正考评结构等方面。4)绩效反馈一般通过绩效面谈，将考评结果反馈给被考核人，并用于修正绩效计划。它主要包括:领导层与考核人沟通绩效考评结果，综合分析员工表现，改善员工绩效;沟通未能完成的绩效计划，深入了解绩效考核的优缺点，制定改进计划，并提出相应改进措施;结合内外部环境因素分析，沟通下一绩效考核周期的绩效目标与考评标准，重新制定新一轮的绩效计划，并向考核人表达企业的期望与愿景。5)绩效管理结果。企业一般会将绩效管理结果反映到薪酬激励、岗位激励、培训激励、精神激励等诸多方面。评价绩效管理体系实施效果的关键在于绩效管理的结果是否得到有效利用，是否与企业的各项激励机制紧密结合。

4结语

绩效管理已然成为企业管理中重要的组成部分，绩效管理制度是现代企业管理制度的核心，是企业重要的战略决策。现如今绩效管理在企业管理中的作用日益凸显，绩效管理的理念也被很多企业所采用和推崇。各行各业都面临日益激烈的竞争，设计院尤为迫切，构建科学有效的绩效管理体系对设计院绩效管理的研究有着非常重要的现实意义，不仅是增强企业竞争力的需要，也是加快我国转变经济发展方式的需要。

参考文献:

［1］王淑琴．关键绩效考核指标体系方法［J］．中国人力资源，2005，26(2):1-6．

［2］卿涛，罗键．人力资源管理概述［M］．北京:清华大学出版社，2006:33．

［3］廖明．企业绩效评估结果的纠偏、反馈和应用［J］．中国人力资源开发，2007(9):54-56．

［4］韩林．企业绩效薪酬设计探讨［J］．消费导刊，2009(4):75．

作者:王光强 单位:天津大学建筑设计研究院