浅谈高等教育领域的绩效管理

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摘要：作为西方国家推动政府再造的有效工具之一的绩效管理能够改善政府工作的效率，提高公信力，因此将绩效管理应用到高等教育领域是一种顺应时代潮流发展的选择。本文旨在探讨绩效管理在我国高等教育领域适用的原因和面临的困境，并在此基础上为我国高等教育领域实施绩效管理的路径选择提供一些建议。

关键词：绩效管理；高等教育

一、绩效管理

就公共部门的绩效管理而言，在综合各方观点后我们可以将其定义为：首先，公共部门理性的设定组织目标，然后系统整合组织中各类资源以实现组织目标，最后在目标达成后对实现目标的过程和结果进行科学系统的评估的管理过程。公共部门绩效管理是公共部门管理过程中不可或缺的一个环节，其目的就是在评价公共活动是否达到预期目标的基础上来改善和提升组织的绩效。

二、绩效管理在我国高等教育领域的适用以及困境

教育绩效的概念是在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》中被首次提出的，此纲要还提倡高等院校要“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估”以达到“建立现代学校制度，不断完善学校目标管理和绩效管理机制”的目标。笔者认为将绩效管理应用到高等教育领域之所以成为大势所趋有以下几个原因。首先，近十年，虽然我国高等教育的境况是质量提高，规模扩张，但与此同时，也面临一个很明显的困境就是教育经费严重短缺，大学经费需求与政府经费供给之间失衡严重，高等教育领域面临着严重的财政危机，我国生均教育经费仅为OECD国家平均水平的一半左右。从长远的角度用一种宏观的思维来看，为了负担和承载庞大的教育支出，构建高等教育绩效管理体系势不可挡。其次，大学组织中存在的官僚科层制也导致了高等教育体制的低效率和低质量。社会公众怀疑各大院校绩效低下的一个原因就是高等教育机构本身的组织和管理结构不能现代化而官僚主义官僚作风却日趋严重。最后，高等教育已经被市场化了，原本的大学角色已经转变，现在的大学俨然成为了市场上的一种商品。那么对其问责就是政府的责任之一，政府完全可以要求高等教育机构提供能够满足教育受众需求的、高效率的、高质量的服务，并促进这种的服务的有效持续提供。在法国，政府采取的是签订合同条款的形式来对大学进行拨款投资，政府作为合同的一方将对大学是否按照合同的内容履行其职责进行评估，并根据评估结果调整预算分配计划，这样政府就获得了在大学中实施绩效管理的正当性。综上所述，为推动我国高等教育领域的良性发展必须将绩效管理引入其中。而绩效管理在应用到高等教育领域的过程中也面临着如下困境。第一，高等教育领域的绩效或者产出难以衡量、无法合理量化，适用绩效管理的要件严重匮乏。在庞大复杂的社会系统中，大学肩负的使命是独一无二的，知识的创造、知识的传授、人才的培养以及后期服务于社会是现代大学的主要功能。但无论是创造知识、传授知识还是培养人才，都体现了大学组织目标的模糊性。与物质生产相比，知识生产在定价、市场化、量化方面是很难做到的。再比如对教师的绩效评估中，如果通过的数量和论文的排名能够衡量对教师德、能、勤、绩的考核中“绩”的考核，那又应该通过什么标准来评估教师的“德”“能”“勤”呢？第二，绩效管理制度与学校战略目标无法完美衔接与契合。事实上，目前高校绩效管理制度的制定和运行在很大程度上都由上级主管部门决定，这种制定绩效管理制度的方式有时会缺乏弹性，过于死板，因为其他职能部门及员工并没有直接参与，未能以利益相关者的身份提供改进的参考建议。通畅的沟通和表达途径的缺乏会造成激励效应的缺乏，也会直接导致其余部门的员工无法站在高校的角度认识问题，还可能会导致很多优秀的人才压抑自我，委曲求全，对学校满意度下降，进而造成消极怠工、创新意愿下降，甚至是离职等问题，严重地造成了人才流失，这样一来就不利于实现高校制定的战略目标。第三，高校缺乏对绩效管理理念的重视。很多高校对绩效管理制度的制定和应用并不重视，尤其表现在对资本的投入和支出方面的预算和绩效重视度较低，相应的评估机制也极度缺乏。不少高校表面上看起来确实设立了绩效管理制度，但评价高校完成预算结果的情况却成为了绩效评价的唯一内容，整个绩效管理体系并没有涉及在执行过程中具体出现了什么问题，产生了什么效果。这样一来资金使用不当的情况就会时有发生，最常见的一种情况就是在最需要资金的地方出现了资金短缺，这样绩效管理便趋于表面化，流于形式，纸上谈兵，发挥不出实际具体的效果，偏离了制度制定的初衷。

三、我国高等教育领域实施绩效管理的路径选择

通过分析现阶段我国高校实行绩效管理的实际情况可以发现，依然有很多问题存在于高校的绩效管理过程中，这种绩效管理过程实际处于一种被动状态。立足于改善高校绩效管理现状这一目的，笔者提出以下参考建议。首先，各个高校要树立并加强科学的绩效管理观念。明确绩效评估并不是绩效管理的全部内容，绩效评估应该是一个完整的系统。不仅涵盖对绩效目标的设立和对评估体系的确立，还包括对实施目标过程的监控、跟踪和评估，每个环节环环相扣，缺一不可，只有这样才能起到整合个人绩效和组织战略的作用。比如，在对高校资金采用预算与绩效相结合的管理模式时，应首先将高校的发展战略目标作为编制此模式的出发点，然后多角度、全方位的监督和控制高校资金的使用流动情况，最后对资金的使用情况进行评估，这样才能提高高校的资金使用效率，最大化的发挥高校资金的效益。其次，采用民主参与机制形成一套科学系统的绩效评估体系。要想无障碍的、顺利的开展落实高校的绩效管理工作，一套科学、系统的绩效评价指标体系必不可少。采用民主参与机制，吸纳多方利益相关者的建议，因地制宜地设计绩效指标体系，尽可能使绩效指标可量化、具体化、明确化。只有整个组织的管理者和教职员工的共同付出和努力才能使成功的绩效管理成为可能，这就需要形成中层管理者对教职员工为实现结果所需活动的举措给予支持，使绩效提升成为个人的责任使命之一，使绩效的实现过程内化成一种他们自觉的行为。比如，高校工作人员个人应向管理者客观、全面、真实、深刻地反映对学校制定的绩效管理体系的看法和意愿，对于自己观测到的不合理的地方要及时与管理者反映沟通。最后，还需要加强高校绩效管理的制度化、规范化、法制化建设。“十年树木，百年树人”，因为教育是一项基业常青的伟业，所以教育过程的改进势必要经历一个缓慢持久的过程，教育目标的达成往往需要一段漫长的打磨时光，任何急功近利的做法只会使结果和效益大打折扣。比如，为了便于实现高校绩效管理的透明化，可以公开绩效信息，通过网络平台各阶段的绩效管理的结果，这样一来，员工既能够明白绩效考核的缘由，也便于接受高校相关利益人员的监督。

总而言之，要想确保绩效指标的实现和绩效改革的深入发展，把绩效管理纳入制度化、规范化、法制化轨道就是一条必选之路，只有这样才能保证改革连续性和延续性落到实处，使绩效管理工作有章可循，有法可依，有纪可遵。

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作者:徐迪 马子贤 单位:1.南京医科大学 2.东南大学