浅谈国有企业绩效管理实践

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摘要:某国有企业通过近三年以加强绩效管理为重点的人力资源管理战略，在以前基础上不断完善、优化、创新，极大程度激发了职工队伍的热情和潜力，有效提升了企业的经营效益和管理水平，营造出了风清气正的政治生态环境。企业全面完成了上级部署的各项工作任务，实现了国有资产保值增值，连续获得集团公司“一流企业”“文明单位”等荣誉称号，职工的个人价值也得到了体现，培养出了一批优秀的管理干部和技术能手，多名职工在集团公司和行业技能大赛中名列前茅。

关键词:国有企业；绩效管理

国有企业关系国家经济命脉,科学的绩效管理对于提升企业职工绩效，推动企业改革发展具有重要意义。随着社会竞争的日益加剧，企业要想在竞争中求得生存与发展，必须掌握现代企业管理的理念与方法，向内部管理要绩效，通过管理提升自身的核心竞争力。绩效管理是人力资源管理的重要部分，也是推动企业目标落实的有效途径，坚持把公司高质量发展和职工快速成长相融合，强化绩效奖惩机制，打通人才培养多条通道，夯实人才队伍基础，发挥领导干部党员的模范作用，坚持严管与厚爱相结合，激发全体职工干事创业的热情和主观能动性，打造一支求实创新、敢于担当、清正廉洁、能打胜仗的职工队伍，营造出风清气正的政治生态环境，为企业实现可持续高质量发展提供坚实的保障。

一、绩效管理的意义

绩效管理是人力资源管理中的一个模块，是企业管理中极其重要的一部分，在企业战略目标实现、管理水平提升、职工队伍稳定、人才培养等方面发挥着重要的作用。

(一)有助于企业实现战略目标为了顺应日益复杂的内外部环境变化，企业需要根据市场变化调整自己的生产经营模式，绩效管理可以通过调整职工的职责和目标，鼓励市场期望的关键行为，以促进企业能够全面胜利完成年度各项任务，在区域、行业对标中处于领先位置。

(二)有助于提高企业管理水平科学的绩效管理制度能够帮助企业管理层制定出合理的用人决策，为企业在职工的任用、晋升、调薪等方面起到正面积极作用。合理的绩效管理制度可以充当良好的沟通工具，在管理的过程中，职工可以了解自己的工作情况，知道哪些是需要保持和发扬的、哪些是需要改进的。

(三)有助于提升职工履职能力绩效管理能为人员培训开发提供重要的依据，绩效管理的绩效反馈目的是识别优势、劣势并分析绩效好坏的原因，由此，企业可以有针对性地设计培训内容，弥补企业职工劣势。改变过去“大锅饭”“平均主义”等问题，职工收入凭贡献、个人发展凭综合素质和能力、凭绩效，极大程度的促进了广大职工干事创业的热情，增强了积极主动学习的动力。

(四)有助于职工对企业的认同绩效管理的公平公正，对职工奖惩做到有章可循、有据可依，广大职工共享企业发展成果，收入水平逐年提高，选拔干部充分征求各级组织和广大职工的意见，党组织和工会组织加强人文关怀，风清气正的政治生态环境致使近年来职工离职率大幅下降，快乐工作、幸福生活的倡导思想大大增加了职工的幸福感、获得感、安全感。

二、绩效管理过程中容易发生的问题

(一)绩效管理认识上的偏差把绩效管理简单地理解为绩效考核，没有全面地认识绩效管理是一个计划、考评、分析、沟通、改进的过程，会让职工认为绩效考核只是用来考核质量和分配利益。绩效管理需要在绩效反馈、沟通、结果分析方面做到位，以结果为导向，忽视整个过程的绩效考核，会造成职工为完成各项任务指标，采取不良手段，为企业埋下了隐患。

(二)绩效管理目标定位不准绩效管理的核心目标和价值在于对企业的发展战略、发展目标、发展现状和职工的工作情况等进行详细、客观的分析，设定具体的考核指标，并制定有效有序推进的管理方法，通过系统的方法评定职工的工作行为和工作效果，如果绩效管理仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上，长期以来会让职工对绩效管理产生抵触和排斥，此外，职工也不能完全理解绩效管理的真正目的和作用。

(三)考核指标设计不合理绩效考核指标的设定与企业战略目标以及实际情况结合不够紧密，指标设计不全面、不具体，各部门之间的可比性差，指标设定未能将各部门的工作职责内容全覆盖，也没做到对具体岗位进行分析，导致绩效管理无法充分发挥提升企业战略管理能力的作用；指标设定量化部分比较少，定性部分较多，考核上设计等级之间又没有明确的指标说明，不能反映绩效的差异，最终致使考评结果失真。

(四)考核项目的沟通不充分考核指标基本上是由人力资源管理部门设定的，设计前缺乏与各职能部门、广大职工对工作目标、考核指标等的沟通，考核缺乏公正、公平的情况会导致职工的不满。纯粹的经常性的经济考核会使职工内心产生恐惧、迷茫，领导也不能了解职工的想法，有的领导的沟通方式简单粗放，长此以往领导和职工思想上的隔阂会越来越大，没有起到很好的帮助、辅导、督促作用。

(五)绩效考核结果未能得到充分应用绩效考核结果主要用于奖惩的依据，绩效考核结束，绩效管理也结束了，而忽视了绩效管理的全过程管控，那么绩效管理的最终目的就难以实现。在考核中，肯定会出现很多的问题，如果企业没有关注这些问题，去和职工面对面的进行交流，以使职工认识到自己需要改进的方面，就难以使职工从中得到进步和改善。

三、加强绩效管理的对策和方法

(一)合理定位绩效管理的目标绩效管理的目标是对企业人力资源进行合理有效的管理，这是一个动态管理过程，目标具有一定的阶段性，所以在制定目标时一定要和社会环境、上级的要求和自身的实际紧密结合。企业要根据战略制定绩效管理总目标，把总目标分解成阶段性的小目标，再依据绩效管理目标制定企业的绩效指标，并将指标逐层分解至各业务部门，最终分解到每位职工身上，要确保职工个人、部门努力的方向与企业总目标的方向一致。考核指标的制定要合理，所制定的指标应该是大多数人经过努力即可达到的标准，避免考核标准过高使被考核者承受较大的压力，每个岗位的指标具有时效性的同时也应保持稳定性，指标的基本框架不应频繁变动，以保证绩效考核的严肃性，促使被考核者更好地达到各项考核指标。不同岗位的职工有不同的工作职责，应根据每个岗位的工作任务，设置不同的绩效考核指标和任职资格。在制定绩效考核指标时，应确保指标语句描述准确、无歧义，量化指标数据，不能量化的要尽量细化，不能细化的要做到程序化，准确、详细地描述定性指标，使广大职工都能够清楚地明白绩效对其的要求。绩效管理以人为本，重视职工的发展，每个环节都让职工参与，这样不仅可以使职工努力方向与企业目标一致，而且还可以得到职工的支持，进而达到双赢的效果。

(二)建立与企业相适应的绩效管理体系设计合理的评价体系主要从以下四个方面入手：一是针对企业的战略目标确定企业绩效指标、关键绩效领域，突出最为关键的绩效关注点，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分析。二是设定合适的指标权重和量化标准。指标权重要能反映出企业对职工工作的引导意图及价值观念，还要确定每个指标的具体评价标准，以分数的形式进行评定。三是确定合理的考评周期。周期过短增加人力物力成本，过长容易产生近因效应使考评出现误差，使职工对考评失去关注。一般按每月一次为宜，对工作能力和工作态度方面应该相对长一点。四是绩效指标应当具有差异性。对于部门来说，不同的指标对企业总体来说占比轻重不同，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异；对于不同的职工来说，每个职工从事的工作内容是不同的，权重应该根据每个职位的工作重点进行合理的分配。

(三)强基固本，不断完善制度体系企业制度的体系建设，应遵从战略发展的需要，现代企业管理应该靠科学的制度去规范、约束、指导、引领。企业的制度建设在不断地完善和创新发展中，在充分分析企业面临内外部环境的基础上，有针对性的建立年度制度修编计划，重点完善安全生产奖惩、教育培训、绩效考核、督察督办等制度，同时着力构建相互衔接和支撑的制度体系，提高制度间的协同效果，避免相互冲突，提高制度执行力，坚决杜绝做选择、搞变通、打折扣，保持制度执行刚性，让制度成为硬约束。在实施绩效管理的过程中，难免出现一些不公平、不客观的考评结果，或者被考核人对考核结果不认同的情况。企业应当建立绩效考核申诉制度，为职工提供申诉考核异议、维护自己切身利益的机会，解决绩效管理运用不当等问题。可以通过座谈会、电话、电子邮箱等申诉渠道给职工解释的机会，申诉渠道的畅通有利于企业掌握职工思想，及时纠正在制度执行过程中的偏差，确保绩效管理制度能够随企业发展战略的调整不断改进、优化。

(四)创新人才培养方式、改进激励机制一是制定公司级、部门级全年培训调考计划，每月有针对性开展专业知识、规章制度、重点工作培训、调考，有效促进职工对专业知识、规章制度等内容的掌握。二是统筹规划并制定公司年度技能竞赛项目计划，开展各项技能竞赛，选拔优秀人才参加上级组织开展的技能大赛，达到以赛促培的目的。加强技能大赛中获奖职工的奖励力度，不光在经济上获得高额奖金，并将事迹纳入干部培养的重要内容，树立优秀典型，强化示范引领作用，营造学技术、强技能的浓厚氛围。三是充分利用新兴技术，搭建培训管理平台，实现PC端和移动端在线学习、培训打卡、积分统计、组卷考试、实时监控；将数字化安全培训体验中心、设备构造三维建模系统、运行仿真机培训系统等实操培训系统的数据接入培训平台，做到各专业培训系统的整合和统一管理，充分利用碎片化的时间实现职工培训，降低组织培训的时间和资金成本。

(五)做好职业生涯规划，创建发展多通道一是全面实施人才强企战略，坚持把公司长远发展和职工全面进步相融合，优化人才成长环境，夯实人才队伍基础。改变传统的职务晋升偏单一方式，建立与其并行的企业管理人才、专业技术人才、生产技能人才等晋升机制，并兑现相应福利待遇，鼓励职工岗位成才。二是针对运行岗位的特殊性，根据运行职工岗位层级、运行年限、安全生产、绩效考核、教育培训等设置一至五星共五级“军衔制”奖励，有助于激励运行职工立足岗位，不断提升专业技能水平，营造“尊重专业技术、崇尚工匠精神”的良好氛围。三是发挥“师带徒”模式优势，做到师徒荣辱与共，促进全员培训、互帮互学、共同成长，有针对性地培养生产、经营、管理人才，实现一岗多能。四是落实“长板凳”计划，加大年轻干部选拔培养力度，将想干事、能干事、品德好、有担当的年轻人充实到干部队伍。

(六)激活中层，真正做到优胜略汰通过不断摸索和创新，公司建立起了一套行之有效的中层干部绩效考评体系。一是对中层干部的考评体系分为定期和不定期两类，其中定期包括季度党员目标量化考核、季度民主测评、业绩考核责任书得分、月度业绩考核得分四个单元，标准分为100分；不定期包括负面清单、党员问责、部门互评三个考评单元，发生不定期考核事项的则在标准得分的基础上进行扣减。二是年度考评的最终综合得分按照干部岗位分级进行排名，考评结果书面告知本人，同时对排名靠后的干部诫勉谈话、降低薪酬待遇，对年度排名连续靠后的干部进行调离工作岗位、降级等处理，打通了干部“能下”的通道。三是在科学培养、从严考评和精准选拔上下功夫，建立定期述职和日常考核机制，树立“有为才有位，收入凭贡献”理念，打造一支政治素养高、思想品德好、专业技术精、工作作风顽强，勇于履职担当的干部队伍。

(七)加强沟通和反馈，考评结果透明化绩效考评结果的反馈是绩效管理工作的一个重要环节，结果的公示也是绩效管理制度得到公平、公正实施的重要保障，还可以接受广大职工的监督，增加考评的透明度。绩效指标不仅仅是自上而下的指标分配，也包含由下而上的任务反馈，在绩效管理实施的过程中，沟通贯穿绩效指标制定、绩效考核、结果反馈、改进完善等多个环节，通过有效的沟通可以及时纠正偏差，能够使领导及时了解在绩效管理中出现的问题和职工的思想动态，调整不合理的目标和任务，减少矛盾的产生。

(八)充分运用绩效考评结果，明确职工行为导向正确运用绩效考评结果能够全方位促进企业和职工不断进步。一是可以提高职工工作绩效和工作技能，通过发现职工在完成工作计划过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定具有更强针对性的职工发展和培训计划。二是可以比较公平地显示出职工对企业的贡献大小，据此可以决定职工的奖励和薪酬的调整。三是通过职工的绩效状况，可以发现职工对现有的职位是否适合，更适合在哪个岗位上，从而对人员进行相应变动，使职工从事适合自己的工作，发挥其所长，也能发现企业在那些方面做得不到位，而进行改进以使企业更好的发展。薪酬分配是企业管理的重要内容，也是职工最关切的，将绩效考评结果与薪酬分配挂钩，督促干部职工履职尽责，充分激发干部职工干事创业的积极性、主动性，确保各项部署落地。

(九)加大宣传培训力度，培育以绩效为导向的企业文化加强对绩效管理的宣传培训，使广大干部职工能够充分认识绩效管理的内涵及其对企业发展的重要性，都能够积极参与到企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节，并通过参与来提升企业的绩效管理水平，深化绩效意识，摆脱对绩效管理的片面理解。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立以绩效为导向的企业文化，正是通过这种精神激励，形成具有激励作用的工作氛围，来满足人的本质需求，从而形成物质效果，以企业文化来培育职工共同的价值观念和奋斗目标，使职工受到尊重和重视，增强幸福感、获得感、安全感，就会自觉而又充分地发挥个人的主动性和创造性，实现自身价值，为企业绩效管理体系的健康、持续、有效运行奠定基础。

四、结语

绩效管理是否适合企业需要在实践中不断地进行检验，企业在实施绩效管理时出现问题是在所难免的，出现问题，首先找到问题的根源，有针对性及时进行解决才是绩效管理顺利进行的关键。随着社会的不断发展，企业的内外部环境不断发生着变化，生产经营模式也会相应的调整，职工的思想永远是不断变化的，企业绩效管理必须紧跟形势做出相应的调整和改进，探索之路依然任重而道远。只有不断实践、总结和完善，才能构建出适合企业自身发展的绩效管理体系，并充分调动职工的积极性，提高企业的核心竞争力，促进企业实现可持续高质量发展。

参考文献：

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[3]代莉.新形势下电力企业的人力资源规划问题研究[J].魅力中国,2018(27):117.

作者：郝建龙 单位：福建大唐国际宁德发电有限责任公司