公益性事业单位绩效管理工作实践思考

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摘要：实施和完善公益性事业单位绩效管理是我国建设服务型政府的重要举措。党的对加快建立现代财政制度作出重要部署，明确提出要建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。文章基于在公益性事业单位实施绩效考核的工作实践，分析在公益性事业单位绩效管理工作中存在的问题，并为完善公益性事业单位绩效管理机制提出了相关建议。

关键词：实施;完善;公益性事业单位;持续优化;绩效管理

绩效管理是现代人力资源管理的核心，是组织职能和战略目标实现的重要手段，建立建全有效的绩效管理体系是提升组织核心竞争力的重要途径。公益服务类事业单位是我国建设服务型政府的重要组成部分，推行绩效管理是促进提高事业单位公益服务水平的重要举措。2009年9月国务院工作会议决定在我国所有事业单位实现绩效管理，推行绩效考核工资制。2011年杭州市人力资源和社会保障局、杭州市财政局印发了《关于印发杭州市本级其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（杭人社278号），要求杭州市事业单位全面实行绩效管理。

一、绩效管理工作的实施情况

2012年3月笔者所在的主管局印发了《关于我局系统事业单位绩效工资调控意见》，要求我们各下属事业单位落实绩效管理工作，启动工资分配制度改革，制定相应的绩效考核方案，实行绩效工资分配制。自此在杭州市人社局和主管局的指导下，我系统内各事业单位的绩效管理工作正式展开。

（一）提高认识，统一思想先在思想认识上布局，我们在系统内多次召开相关绩效管理工作的学习交流会、全体职工动员大会、单位职工小组讨论会，提高大家的认识、统一大家的思想，明确实施绩效管理的意义，集思广益，共同探索适合我们系统事业单位实际情况的、科学可行的绩效管理方案，使落实推广工作尽可能地得到广大干部职工的理解和支持，为顺利推进绩效管理工作夯下良好根基。

（二）建立以单位负责人为首的绩效管理办法制定和考核委员会为顺利落实、有效推进绩效考核工作，笔者所在的单位成立了以负责人为首的绩效管理办法制定和考核委员会，单位“一把手”为委员会主任，纪委书记为副主任，工会主席为重要成员，人资干部为绩效制定与考核的主办人员，负责推进我单位的绩效管理工作，制定绩效管理考核办法以及后续受理职工对管理办法的申诉和修订等工作。

（三）确定绩效考核办法的基本原则根据相关文件精神的要求，考核委员会先确定了绩效考核办法的三个基本原则：（1）绩效工资总量控制的原则，单位绩效总量不突破市人社局核定额（2012年杭州市事业单位核定人均绩效6.9万）。（2）领导干部绩效限高的原则。根据主管局对我下属事业单位的指导建议，把单位负责人与单位平均绩效工资的比例关系确定为1.5倍（含主管部门掌握的5%的人均绩效额度分配数）。分解出与组织目标、岗位职责紧密结合、高度相关的考核指标，考核指标直接关系到职工薪酬的分配，确立绩效考评指标的科学性对激励职工的工作积极性和提高职工的工作效率起到了关键性的作用。我们请教征询杭州市人社局、主管局的意见和建议，以提高公益性事业单位的公益服务水平为战略目标，层层分解单位职责，定编定岗，确定不同类型岗位的等级系数，把岗位系数作为绩效奖励计算的主要因子，并有针对性地选择确定几组不同权重的考核指标进行测算比较，鼓励职工参与绩效考核指标及权重系数的制定调整，并从中筛选出大家相对认同的绩效考核共性指标和个性指标。

（五）公平、公正地实施科学地规范化操作，严格按绩效考核制度来实施单位绩效工资，是绩效管理制度落到实处的保证。在实施过程中我们重点抓住实施绩效考核工作的切入时点，定期开展考核考评工作。规范考核操作程序，重视考核过程和结果的留档管理，在具体操作过程中留下计算依据，对于晋级、升职等变动和考核量化的结果，以文件或纸质会签形式留档保存，在实操中做到操作过程制度可依，考核结果有据可查。

（六）定期公开考核结果定期公开考核结果，是强化考核对员工行为导向作用的主要手段之一。职工对工资收入、考核办法和结果都是非常关心的，我们对奖金分配计算方案和发放情况等每月贴墙公示，以帮助员工发现自我个体的行为与组织目标之间的差距和不足，促进员工强化优势、剖析不足，与组织共同提升成长。

二、绩效管理存在的问题分析

（一）管理者对绩效管理持续性不足实施绩效工资的目的是推行绩效管理，而我们基层公益性事业单位的人力资源管理长期偏重于传统的人事事务性管理，绩效管理者对于实行绩效工资制的实质认识不足，绩效考核与绩效管理脱节，甚至把绩效工资与绩效管理混为一谈，没有认识到实施绩效工资的目的是提高管理水平，只能上不能下的意识还较为普遍。

（二）实施绩效管理的源动力不足由于历史原因，我国公益性事业单位在较长时间内的用人权和治事权脱节，导致我国公益性事业单位的依赖性特征较为明显，往往人事制度的变迁和管理方式的创新与改革都需要在政府的推动和支持下进行，本次基层公益性事业单位绩效工资改革也是在行政命令下启动的。一般而言，不断追求有效性与一致性高的绩效管理体系需要耗费较多的时间和成本，导致管理者和人事干部改革创新精神不足，本能地不愿意接受和启动绩效反馈与修正提高等促进工作，最终影响了绩效管理的预期效果。

（三）组织绩效的测定与评估机制不完善绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理相结合的体系，由于公益事业单位绩效的测定和评估量化困难，不能像企业一样最终能通过市场以货币价格形式体现出来。公益性事业单位主要是服务型政府的延伸，是服务型政府的职能体现，但服务对象的反馈评价机制，还有待于确立和完善。目前财政、人社等部门核定单位奖励性绩效工资总量时还是按“老三样”，即在职职工人数、职务职称及工龄来确定，缺少更细化的绩效考核办法来确定组织工资总额，对组织职能完成情况的评级，对服务对象的评价反馈，少有体现。

（四）绩效评价指标固化，设计不科学，考核流于形式“现代管理学之父”彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）说，行为和结果要可衡量，就必须量化，不可衡量的行为和结果，就无法过程管理，对于那些确实无法量化的，一定要细化。由于公益性事业单位目标的实现较难用量化的绩效考核指标来衡量，组织战略目标往往在人力资源环节分解不到位，指标中行政职务、职称及工龄等相对固化的指标所占比重过大，考核指标设计上没有体现出组织职责及目标。目前较多组织对员工的绩效考评主要方法就是年终评优秀，即采用强制分布法把员工绩效考评分为优秀、合格、不合格，但考核过程中缺乏相应的与组织目标联系紧密的评价标准，于是有单位优秀的评价单一依赖于无记名投票，人际关系变成了职工“第一生存法则”，有的单位评优执念于考勤行为，考勤一般对于劳动密集型企业是有效的，但对于知识型员工，考勤与绩效结果并不是正相关。另外，固定的考核周期和时点，也造成了组织的短效行为增多，急功近利不利于组织的长远规划与战略目标的实现。

（五）绩效考评侧重的是个体的成就和成果，不利于组织团队合作公益性事业单位的工作性质往往需要集体付出，是团队合作劳动，离开了平台和团队，个人将一事无成。但绩效考评强调的是个体的成就和成果，在单位绩效工资总额不能突破的大政策下，集体与个体的矛盾被放大，个体薪酬奖励获得越多，核定下来的绩效奖金池中的“奶酪”就会被切走的越多，其他人员即使工作数量和质量都提高了，剩余可分配绩效收入却会减少，导致工作热情下降，单位人际关系紧张，员工之间互相猜忌，保守资源及经验。在我们后期的绩效管理反馈环节中，我们注意到行政综合部类专业人员的工作积极性显受影响，忙碌而繁琐的管理配合工作价值少有体现，出现消极怠工，团队合作精神缺乏，不安心于本职工作，积极寻求时机要求转行等负面现象。

（六）绩效反馈与修正应用环节不重视，考核结果运用，有待拓展绩效反馈是绩效评估工作中最重要的一环，能否达到绩效评估的预期目标，取决于绩效反馈实施是否到位。促进组织和个体的共同提升是绩效管理的最终目的，做好反馈环节能帮助个体了解自身行为与组织目标的差距，帮助个体分析原因，促进个体发展与组织目标的最终实现。如果管理者对反馈修正环节不重视，为了完成考核形式而开展考核，就失去了绩效管理的“初心”。同时拓展结果运用，除了把考核结果反映在薪酬方面外，也可以与帮助个体提升/优化职业规划等相结合，运用于晋级、升迁、轮岗、培训机会等方面，有利于强化绩效管理工作的效果。如果考评只为了薪酬奖金，易给员工以错误的暗示，让员工误认为绩效管理就是制造矛盾扣大家的奖金。

三、提高公益性事业单位绩效管理有效性的思考

（一）加强基层单位绩效管理的宣传与培训通过宣传与培训，让基层单位的管理者理解与认同绩效管理的意义，自觉参与和配合绩效管理工作；加大对各单位负责绩效管理工作的人资干部的绩效管理理论及实操业务培训，可在同类事业单位中开展分享实操经验座谈，举办实际工作中的典型案例分析学习会等，提高基层事业单位管理者的绩效管理水平；有目的开展轮岗培训。轮岗是培养储备干部最好的方式之一，有目的地安排单位员工参加不同岗位间职能岗位技能的培训学习，有序推动事业单位内及单位间的轮岗，使管理干部走出固有的有限的专业领域，看得更广，站得更高，理解更全面透彻。有针对性地轮岗学习，既满足了个体的提升需求，同时也对组织中长期战略发展意义深远。

（二）加强政府推动力，促进单位内部管理水平提高进一步加强细化对单位的考核评价，不仅要对单位的组织战略完成绩效有考核，还要对单位的内部管理水平进行考核，在我国“强政府弱基层”的事业单位管理体制下，还是要运用优势，加强政府管理的推动作用，发挥政府管理的优势，通过对单位服务对象反馈情况考核单位。绩效工资制在基层事业单位中虽已推开实施，但绩效管理工作只是开始，还远没有结束，政府要定期考核，甚至把完善单位绩管管理以下文布置指导工作的形式开展推动。奖惩接合，促进单位不断完善考核机制。行政管理机构核定公益性事业单位可按组织职责和任务来核定绩效工资总额，实行包干制，摒弃原来主要按单位人头数来核定单位年奖金额度的做法，适当下放人事权，引导单位只要完成单位工作职责和目标，就可以拿到绩效工资总额，多劳多得，总绩效工资总额核定与单位员工数量无关。如果单位多招聘员工，就会多个人参与分配，这样也可以有效避免单位盲目过度的招人现象。

（三）灵活考核周期，强化同类工作性质员工间的竞争，建立适合本单位的考核指标体系根据不同岗位的工作特点，打破原有固化的考核时点(年终)，灵活绩效考评周期。不同的工作岗位和工作任务，所需要的周期是不同的，有的工作几周或几个月就能完成，如果不及时组织考评，事件的过程可能会变得不清晰，事后的反馈也不及时，最终失去了促进修正的可能。有的岗位特点和工作任务所需的周期较长，短期内不太容易出成果，原来固化的考核办法会伤害这部分员工的工作积极性，急功近利，最终影响了组织的长远战略目标的实现。

（四）优化部门间的绩效分配比例，建立分类考核指标体系以我们农业公益性事业单位为例，可根据工作性质对我单位职工划分成三类进行考核，领导层归为一类，考核指标与分管部门的绩效挂钩，实行限高原则；农业技术人员归为一类进行考核，可纵向（自我提升度等）对比的同时，鼓励同业横向竞争；其余人员归为综合人员，按工作数量/质量/难度（可替代性等）分别细化建立科学的考核指标，进行多维度考核。单位年绩效总额确定的情况下，实施差异化考核，弥补了原有绩效考核办法对于不同工作性质且无可比性或少可比性岗位的强态对比，能更好地体现多劳多得，优绩优酬，从而提高了考核结果的准确性和公平性，推动组织良性发展。

（五）重视绩效管理的沟通反馈环节，加强考核结果的运用做好绩效管理的沟通反馈环节是决定员工和组织持续提升的关键。绩效管理的最终目的就是促进员工和组织不断的提高，如果把完成绩效奖金分配作为绩效管理的目的，那就违背了管理的初衷。通过绩效反馈，帮助员工理解组织目标，分析差距，提升自我。通过绩效沟通，倾听员工的意见建议，完善绩效管理体系。拓宽考核结果的运用，有利于强化考核行为，利用考核结果，发现员工的优势长项，优化调整岗位，各尽所能，并且因执利导帮助个体认识和提升弱项。评价是一种手段，绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与组织之间的关系，通过反馈评价信息，促进个体不断进步，通过帮助个体充分了解自身的长处与缺点，帮助员工分析寻找途径提升技能和素质，最终利用自身潜能提高工作业绩时，绩效沟通与反馈的目的也就达到了。

四、结语

公益性事业单位等公共部门的绩效管理是管理学的一个新分支，随着政府机关效能建设要求的不断提高，公益性事业单位的绩效管理作为公益单位管理的一种有效工具，在我国公益性事业单位管理中得到了广泛的推广普及。但绩效管理是个不断完善的管理过程，不是一劳永逸的，需要因势利导、与时俱进、循环往复地持续跟进修正，由低阶向高阶螺旋式递进发展。我们应该因地制宜地建立有效的组织激励约束机制，在动态的环境中，持续优化完善、不断探索适合本行业、本单位的绩效管理体系，通过激励机制促使员工能力素质的自我开发，激发广大农业干部职工的工作积极性和创造性，促进杭州市农业的健康发展，实现个人与组织的双赢。

参考文献：

[1]陈炜(导师：吴文华).福建品川设计有限公司绩效管理体系优化研究[D].厦门大学硕士论文，2013.10.

[2]本刊评论员.全面实施预算绩效管理，提高财政资源配置效率[J].山西财税，2018（03）

[3]曾慧兮.人民银行全过程预算绩效管理工作机制及路径研究[J].财会学习，2018（08）

作者：白云岚 王建弟 单位：杭州市乡村振兴服务中心