有效开展制造业员工绩效管理探析

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【摘要】随着我国经济不断发展和国际管理贸易的加快，国内培育出了很多优秀的制造企业，管理模式或多借鉴国际的先进经验。由于企业绩效管理不完善，即使从企业层面注重绩效管理，但各业务部门及往下一层执行时会存在严重偏差或走形式的现象。对上述出现的问题未能及时处理或者处理不当，致使组织工作效率得不到提高，未能达到与企业匹配的生产效率，制约企业发展。基于此，论文对如何有效开展制造业员工绩效管理进行了研究。

【关键词】制造业；绩效管理文化；绩效管理体系；绩效管理培训

1引言

绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，它是一个闭环的管理，通过绩效管理体系的建立，绩效指标的制定，绩效辅导、绩效考评、结果应用、持续改进，在管理中发现组织优势和寻找差距原因不断改进，长效促进企业管理。绩效管理是需要人人参与的一项系统的管理体系，但是目前我国企业绩效管理还是会出现只停留在部门或者部门往下一层执行时会存在严重偏差或走形式的局面。为提高基础管理水平和加强基层运行管理，贯彻落实全员绩效管理体系，通过绩效的持续改善构建公司的核心竞争力。因此，了解企业经营管理中出现的绩效管理问题，制定相应的对策，才能激励员工，保持企业快速健康发展。

2我国企业绩效管理现状及问题

我国大大小小的制造企业，发展参差不齐。大部分企业过于看重目标管理，不关心绩效体系管理。很多企业有意识想从绩效管理发现短板，并持续改进提高竞争力，但对绩效管理中心思想理解不透彻，领导不够重视，未根据自身企业特点制定管理体系，简单的拿来主义推行，存在以偏概全的现象。

2.1对绩效管理的内涵认识不充分

大部分企业在绩效管理上跃跃欲试有所探索，但很少有能结合自身发展情况而制定的绩效管理体系，对绩效管理理解过于片面，概念认识模糊，过于注重结果。各层级管理者作为绩效管理实施的主体，未能将日常管理工作融入绩效管理，往往是到考核周期时全权由管理者按指标机械式的对员工进行评价，缺少员工参与考核目标制定和自评环节，员工认为好坏都是管理者说了算，积极性不高。

2.2以偏概全，指标为量化而量化

绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。但多数企业在实施绩效管理时，只有绩效目标制定和绩效考核两个环节，然而绩效管理是一个闭环的管理过程，包含绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节。在绩效评估环节，更多的企业管理者更倾向于客观的考核，就是指标一定要量化，认为非量化指标主观性太强，难以说服员工。现实中服务型岗位或行政职能部门本可以通过重点工作完成的好坏进行绩效评价，出现了挂靠、捆绑生产部门量化指标的现象，偏离了绩效管理的初衷。

2.3绩效管理忽视过程管理，只重视考核结果

绩效管理的最终目标并非仅使员工完成企业下达的绩效任务，而是通过沟通目标达成共识，过程辅导提供帮助，使他们发自内心地努力创造出超越企业期望的价值，同时不断提高自我与企业共同发展。由于绩效管理体系不健全，对绩效管理理解不透彻，各层级管理者并未将绩效管理作业管理工具应用于日常管理工作中，经常出现管理者包揽所有流程，只告知员工考核目标和结果，忽视绩效沟通环节，沟通方式单一，通常一个月开一次集体会，甚至不开会，在通知栏将结果粘贴自行查看，针对性不强，绩效出现偏差时未能及时通过绩效辅导纠正或帮助员工改进，效果不尽如人意。大部分企业对绩效评价的结果采取模糊反馈甚至没有任何反馈，认为完成考核结果，将结果体现在绩效工资上即可，基层员工在绩效管理中参与度低。

2.4缺乏专业绩效管理培训

我国很多企业都是由国有企业转型为中外合资型，有很多人的思想还停留在吃大锅饭的阶段。即使现在推行了绩效管理，他们也认为是走走场；各层管理者对现代人力资源管理知识储备有限，且人力资源管理部门没有能力对各层管理者进行专业深入的培训。

3针对问题的解决方案

3.1加强绩效管理文化宣贯，提高员工的认可度加强文化宣贯正确传输绩效管理的真正目的和意义，让企业上下明白绩效管理是一种日常管理的工具，不是为了考核而考核。它只是一个载体，上下层级沟通过管理的工具，强调战略目标分解一致性、沟通共识达成业绩承诺、通过反馈和辅导持续发展个人能力，最终为企业服务。其次，管理者要乐于去传输绩效管理的意义，引导流程内化，与日常管理相结合，成为促进绩效提升的有力工具。再次，要强调绩效不仅仅影响个人当期奖金，业绩档案更会影响个人的年度调薪、晋升、培训机会和内部求职等。通过绩效文化宣贯形成人人认同绩效管理文化、懂绩效管理内涵的文化氛围，提高员工参与的积极性。

3.2设立科学合理的绩效管理体系

3.2.1成立基层绩效管理小组各工段成立工段绩效管理小组（或工段绩效委员会），成员由部门办公会议决定（成员以工、副段长、专业技术人员、班组长为主）。3.2.2明确基层绩效管理小组职责负责本工段绩效管理的具体推进实施；组织召开工段绩效会议，最终审定审批工段内部绩效评价结果及应用方案，按时报人力资源部；在公司绩效管理制度框架下，根据本工段运行管理特点，建立健全员工绩效管理体系，制定、审核和组织实施本工段的《绩效管理实施细则》，并有最终解释权和修订权；监控、检讨工段重大绩效问题并组织改进；受理工段内部绩效投诉。

3.3主要考核设置结构

3.3.1第一部分：量化指标这部分内容主要签署能够真正区分员工绩效表现好坏的指标，这类指标的特点：a非常关键，能够抓住员工所在岗位的关键要点，指标“少而精”；b有效，该类指标的完成好坏是区分高低绩效员工的标准；c量化，有客观的数据来追踪指标达成情况。由于该类指标非常关键且有效，需要建立相应的数据跟踪和收集流程。量化指标的来源：上一级量化指标的分解；基于岗位职责提炼。量化指标分解要求“做什么，考什么！不捆绑、不挂靠！”，考核与个人职责范围直接相关的工作，即设定个人通过自己的努力能够直接影响的指标。3.3.2第二部分：非量化指标这部分内容主要签署工作计划类指标，指标来源于上一级重点工作计划的分解。非量化指标在考核标准里要明确、具体可进行评价。要求将重点工作任务按照进度/里程碑进行阶段分解，明确各个阶段的成果目标或任务达成的标志，确定相应的衡量标准（时间和质量要求），即明确由谁负责在什么时间做好哪些事情做到什么程度。根据个人工作能力的欠缺情况，在可行的前提下，可设置工作能力改进指标，明确个人能力提升的目标。3.3.3第三部分：特殊加减分这部分内容主要签署员工必须遵守的操作规程和工作纪律。操作规程包括员工在履行本岗位职责过程中所必须遵守的操作规程和相关规章制度，工作纪律包括工作文明、行为准则、安全、卫生、物品摆放等内容。此外，班组长签署班组管理加减分项目，班组成员签署班组建设加减分项目。

3.4发挥沟通与辅导的作用

绩效管理不是简单的奖惩工具，核心目的是让员工在工作中发挥自己的长处，改进不足，从而促进自身的发展。好的管理者会将绩效管理应用于日常管理活动中，让下属弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟踪和督办任务完成情况，并评价最终结果，给予相应的激励和惩罚措施。为了实现对员工公正合理的评价，避免“拍脑袋”，关键的还是沟通和共识，让员工明白公司和上级对他的要求和期望是什么，在日常工作过程中，发现问题，及时向员工进行反馈，并辅导其改进，避免“平时不沟通、考核期末评价算总账”的行为。

4结语

让各级管理者和员工真正理解和掌握公司绩效理念、政策和流程。针对日常员工反映出的问题，利用日常一切可能的机会进行宣贯，坚持以人为本的思想，立足企业发展战略需要，完善体系建设，扎实推进绩效管理工作。企业、管理者和员工团结一心，共同努力方能实现企业绩效的最优化。

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【5】王光伟.绩效考核管理实务手册[M].北京:清华大学出版社,2013.

作者:邹斌 单位:南宁龙马环卫服务有限公司