平衡计分卡在民办高校绩效管理中应用

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摘要：2021年政府工作报告提出加大“双一流”大学的建设力度，但是我国民办学校办学质量都不是很高，管理体制仍存在一定问题。本文通过运用平衡计分卡理论描述民办高校的四个维度指标内容，分析平衡计分卡在民办高校绩效管理中的必要性以及绩效管理现状及存在的问题。最后，基于平衡计分卡的理论基础，本文为民办高校绩效管理提出了相关的完善建议，希望民办高校可以将组织的远景战略落实为一种可操作的新型绩效管理体制，为学校发展提供新的管理思路。

关键词：平衡计分卡；民办高校；绩效管理；问题；对策

前言

民办高校要想在风云变幻的竞争中生存和发展，就必须建立与之相匹配的远景战略。本文的目的就是探讨民办高校如何转变发展模式，提高办学质量水平，实现社会效益和经济效益的和谐统一。因此，本文从平衡计分卡的客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度指标描述民办高校的战略目标，通过详细阐述在民办高校引入平衡计分卡的必要性以及绩效管理的现状及存在的问题，并利用平衡计分卡理论为改善民办高校绩效管理提供有效的建议，实现学校战略目标，保持综合竞争力。

一、平衡计分卡概述及在民办高校绩效管理中引入平衡计分卡的必要性

（一）平衡计分卡概述

平衡计分卡是从顾客、内部流程、学习与成长、财务4个维度指标绘制战略宏图、分解战略目标并下达各部门执行，最后进行绩效评价的综合计分指标体系。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是组织与个人之间就提高绩效而持续的沟通流程，是将个人绩效与组织战略目标相互联系的一种管理工具。总之，平衡计分卡是以战略为导向的绩效管理体系，是加强企业绩效管理的新型手段、先进管理思想。因此，民办高校作为非营利组织，一种特殊的企业类型，引入平衡计分卡进行绩效管理有一定的理论基础，现对民办高校的4个维度指标描述如下：

1.客户角度

高校的任务就是为社会培养并输出人才，民办高校作为高等教育的重要一环，客户对其发展起着举足轻重的作用。我们可以将民办高校的客户分为：教职工、学生、家长、政府、社会单位，而且客户也是民办高校绩效管理中最重要的维度。因此，从客户角度，学校可以明确具体的战略目标是建立与客户长期稳定的伙伴关系，其中绩效评价指标可以选取：客户的满意度、客户获取率、客户认同感、客户服务质量水平。

2.内部流程角度

优异绩效来自学校所发生的程序、决策和行为。因此，民办高校为了完成教职工、学生、家长等各个客户的绩效指标，可以从优化服务流程、提升业务处理能力、完善教学、科研环境建设等方面为学校完成战略目标打下坚实的基础。

3.学习与成长角度

在民办高校设计的平衡计分卡中，以客户为基础、把内部流程绩效指标确定为可持续发展最重要的参数。在强调长期运作和内涵式发展的前提下，从学习与成长角度提出提升人力资源能力、加强校园文化建设、构建信息化平台这三个不容忽视的战略目标，并制定了对应的评价指标，例如，优秀教职工保留率、紧缺人才指标完成率、培训完成率、校园文化宣传力度、建立管理信息系统。

4.财务指标角度

虽然财务指标对于民办高校来说不如客户、内部流程以及学习与成长指标重要，但是民办高校基本是自负盈亏，主要靠学费收入维持学校运行，因此对财务维度的有效评估是也是必不可少的。以笔者学校为例，学校可以将财务战略目标确定为：提高财务运营效率、开源节流；相对应的绩效评价指标有：资产管理比率、资金运营效率、收入来源构成、经费支出比率。

（二）在民办高校绩效管理中引入平衡计分卡的必要性

1.能够衔接战略目标与提升绩效管理

高校在建立平衡计分卡的过程中就是明确战略发展目标以及确立关键的驱动因素，并且建立以战略目标为基准的学校整体绩效计划、考核与评价、结果应用以及提升的可持续循环的绩效管理流程，以此保证学校战略目标的实现。

2.改变传统管理理念

利用平衡计分卡可以打破民办高校传统的只注重个人绩效考核观念，转向全面关注学校整体绩效、组织绩效与个人绩效三者间的动态联系。从传统的只关注绩效考核结果向前转移，更多关注绩效过程的分析与管控、再往前移到帮助规划更科学的、更合理的绩效目标，在管理过程中提供更多的参谋、建议、支持和协助，并以平衡计分卡作为民办高校实施战略目标的手段，最大限度提高学校绩效管理水平。

3.平衡发展，提高管理效率

平衡计分卡的四维指标可以令民办高校绩效管理处于动态平衡发展的循环过程，致力于打造学校财务与非财务指标、长期与短期目标、内外环境平衡的发展模式。绩效管理引入计分卡可以促进各二级学院和机关部门打破组织间沟通壁垒，共同联手为学校战略目标而奋斗，从而促使学校领导、各部门负责人能及时准确地把握学校各项指标，带动学校纵深发展，提高学校整体管理效率。

4.有利于打造学习型智慧校园

平衡计分卡的实施是不断调整、更新、学习和创新的过程，需要全体人员重视学习、崇尚学习，促使“个人优秀”转化为“组织优秀”，创造学习型智慧校园，营造学校特有的文化氛围，推动学校高质量发展。

二、民办高校绩效管理的现状及存在的问题

（一）对绩效管理认知存在偏见

首先，大部分民办高校对绩效管理的概念模糊，容易与绩效考核混淆，简单的认为学校的绩效管理是人力资源范畴，就是“管人”，以笔者所在学校为例，年终统一由教职工在“德、智、体、美”四方面自评和领导打分综合考核，管理者考核侧重于财务指标完成的考核，比如生均培养成本的控制、学生缴费率等，这直接导致的结果就是在实施绩效管理过程中只关注财务指标，不重视非财务指标，只看重结果不在意过程，难以制定非财务指标并分解下达各单位执行。其次，由于民办高校大多是家族式管理，权力集中，不重视绩效管理，全权委托人事处承担绩效管理方案的设计，但由于部门地位的限制，人事处容易忽略将绩效管理须与战略发展目标联合起来，设计的绩效指标在执行过程中常常出现各种问题，直接影响学校绩效管理推行效果，导致学校的战略只是口号，与绩效管理相脱节，影响高层管理者的决策，难以发挥绩效管理的作用，推动战略目标的最终实现。

（二）绩效管理制度不完善

现阶段，大部分民办高校的管理质量跟不上办学规模的快速发展，有的民办高校完全没有建立绩效管理体系，有的虽已设立却形同虚设，束之高阁。甚至有的民办高校在组织、内部流程管理、员工激励制度等方面没有做好绩效管理结构上的准备，有的民办高校则缺乏公开、透明的绩效结果反馈制度，导致反馈不及时，管理漏洞得不到有效修补，难以平衡绩效管理成本与其带来的管理效益。

（三）教职工素质不均衡

民办高校管理人员水平良莠不齐，人员构成一般是刚毕业的留校生、退休返聘员工、中青年，而教师也大多由硕士组成，缺乏核心人才比如博士，核心管理层基本都是由退休人员担任。管理人员素质结构要么经验不足，要么管理观念保守，要么创新不足，管理水平提升空间堪忧，对于平衡计分卡这一新型的绩效管理工具容易产生抵触、不理解、不支持的情绪，阻碍平衡计分卡在绩效管理中的推行步伐。

（四）信息化水平不足

平衡计分卡指标的制定、全面实施、评价是一个动态、繁杂的大工程，需要民办高校打造完善的一体化信息管理平台，辅助平衡计分卡指标的实施。然而，大部分民办高校中要么信息化管理水平不足，要么各个信息平台不相容，形成“信息孤岛”，从而阻碍平衡计分卡有效推行。

三、运用平衡计分卡改善民办高校绩效管理的建议

（一）更新绩效管理观念，正确规划平衡计分卡内容

一方面，学校领导必须从根本上认可绩效管理引入平衡计分卡的必要性，绩效管理不只是人力资源的责任，是需要领导并亲自参与制定，并责成管理者开发适合自己责任范围的指标，多与教职工沟通交流、互相讨论，通过沟通形成教职工个人目标，上下一致校准并形成平衡计分卡实施计划，以此推动平衡计分卡的落实。其次，各部处院系领导也应该全程参与学校远景战略目标分配下达、日常绩效管理及反馈建议等流程，与学校管理层的管理战略目标保持高度一致，充分利用平衡计分卡的原理作用于实际管理中，这样才能避免平衡计分卡的运用流于形式；学校还可以通过宣传培训，调动全校教职工学习了解平衡计分卡，充分认可并熟悉平衡计分卡的执行流程，各层级人员鼎力配合与支持高校引入平衡计分卡进行管理改革，达成共识、相互协同，全校上下方方面面共同努力推进绩效管理，创造民办高校教育发展事业的辉煌。另一方面，规划平衡计分卡的前提和基础是战略目标的制定，是对民办高校方向性发展的决策，其作用在绩效管理中尤为重要。民办高校需充分分析内外环境、自身实力，立足国情和十九大报告进行综合评判，明确民办高校发展地位，规划学校发展远景战略：由追求规模发展向提升办学质量的内涵式发展转变，谋求学校社会效益与经济效益和谐共生的局面，形成学校独树一帜的品牌竞争力。其次，民办高校利用平衡计分卡通过一系列因果关系将战略目标清晰地转换成具体的财务与非财务指标，并分解为各二级学院、部门具有可操作性的具体目标，转化为个人行动，从而使绩效管理具有更明确并可考核的指标。

（二）完善绩效管理制度

1.内部流程优化民办高校实行绩效管理引入平衡计分卡的过程中，需首先进行内部管理流程优化，以识别并满足客户的差异化需求。以笔者学校为例，为令平衡计分卡在高校绩效管理中生根，学校必须优化内部流程，将平衡计分卡的制定与执行流程形成绩效管理制度，详细规定每一环节，对领导层与执行部处作出特别详尽的安排，保证落实每一环节。学校优化内部流程从以下几点下手：一是精简财务、采购等方面的业务流程，并引入高校内部控制制度，以完成优化服务流程，提高为学生、教职工等客户服务质量水平、满意度。二是优化后的服务流程可以提高教职工精准快速地处理各种问题，提高业务处理熟悉度、完成度，降低业务处理差错率，从而能最大程度获得学生、教职工等认同感。最后，根据学校特色设置学科专业，构建应用型、职业技能型的核心课程体系，并加大对教育、科研设备投入，搭建教育、科研平台，切实改进课堂教学效果，为教师从事科研工作提供各种便利条件，为学生发展创造更好的软硬件环境，争取让优秀教师带领学生参加各种大型比赛，提升学生竞赛获奖率，以此提高学生、教职工等获取率，实现民办高校的良性循环和可持续发展。2.建立激励与反馈制度为激励教职工更有效执行战略目标，建立科学的并得到大家认可的奖励体系、薪酬制度，才能让平衡计分卡在绩效管理中具有现实意义。民办高校可以将学校绩效、各二级学院及机关部门绩效、教职工绩效与薪酬奖励挂钩，激励教职工更投入教学、科研任务，促进管理人员提升管理服务能力、决策质量。对于完成指标良好的部门和个人，可以优先保证其明年预算的划拨，以此保障绩效管理的有效执行。还有，民办高校通过建立绩效管理反馈制度，设置科学合理的绩效评估指标体系，对各部门履行职能、完成工作任务以及实现战略目标的过程、实绩和效果实行综合考核评价，并需定期将考核结果以正确的反馈方式传递给教职工，形成管理者与教职工相互沟通、反馈总结过程，既利于教职工发现自身问题，辨识自己的发展方向；又利于管理层明白各指标间的因果关系，结合教职工的建议，以保证平衡计分卡平稳推进，推动学校绩效管理能有条不紊地前进。

（三）人才梯度建设

人力资源的高度决定学校发展的深度，培养特色人才则是民办高校内涵式发展的根本，高素质的教职工是民办高校社会效益和经济效益的直接创造者。因此，民办高校要完成平衡计分卡中的客户、内部流程、财务等绩效指标，必须在学习与成长这一指标中加大人才梯度建设。以笔者所在的学校为例，需要学校不断完善师资队伍梯度建设，尽力健全教师保障机制，以此利用学校优势、各种福利待遇吸引并留住优秀人才；高度重视高质量教职工、管理者等紧缺人才的选聘培育工作，为他们的事业发展铺路架桥，让高素质人才的进步成长一路绿灯、畅想无阻。另外，学校也可以全力支持教职工参加继续教育与“走出去”参加专业培训，加大对人才梯队建设的资金投入，鼓励教职工参加继续教育，提升人才队伍的综合素质，推进教职工的专业水平、提升管理者的管理能力，以此培养高水平的复合型教职工来促进学校高质量发展。除此之外，学校通过邀请各学术巨匠、专家结合自身经历来激励教职工投身学术事业，弘扬正能量，用榜样的表率作用影响并带动广大师生员工围绕学校立德树人的根本任务和教学科研的中心，努力工作、发愤图强，打造学习型人才队伍。只有具备人才和知识的保证，平衡计分卡才能更好地被理解和应用，绩效管理才能更好地在民办高校开花结果。

（四）信息系统支持

构建信心化平台方面，学校可以通过建立完善的信息化管理系统，打破高校信息平台壁垒，实现信息共享，以此优化绩效管理流程，提升服务水平、管理效率，为平衡计分卡的推行提供技术支持，极大程度地满足、便利教职工及学生的工作、生活、学习等。另一方面，学校也可以引入具有现代信息技术的人才，为绩效管理的实施添砖加瓦。四、结论最后，民办高校在坚定进行绩效管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为实现战略目标的手段去管理学校发展。为此，结合笔者所在的学校，本文从客户、内部流程、学校与成长、财务4个维度对民办高校平衡计分卡的内容进行阐述，然后分析引入平衡计分卡在民办高校绩效管理的必要性以及民办高校绩效管理存在的相关问题，探讨如何运用平衡计分卡从观念、制度、人才、信息系统等方面改善民办高校绩效管理，以此逐步实现学校发展的各阶段目标，最终实现民办高校社会效益与经济效益的双赢发展。

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作者:黄宝欣 单位:广州城市理工学院