公立医院绩效管理实践思考

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在医改的大背景下，医疗行政主管部门越来越重视公立医院的绩效管理，目的在于确保医疗服务的公益性，同时提高公立医院的效率以满足社会对医疗保障的需求。公立医院本身也迫切地希望从科学管理入手，挖掘潜力，提升竞争力。某院从2012年起开展绩效管理，在2014年绩效成绩跃居北京市医管局22家医院的第4名，位居8家综合医院的第2名。由于绩效管理在各医院遇到的问题和采取的办法各异，现就某院的做法和体会报道如下。

1绩效管理组织与实施

1.1建立管理体系

1.1.1成立绩效管理工作委员会绩效管理工作委员会是医院绩效管理的最高权力机构，承担以下职责：制定医院总体发展战略目标,审批科室绩效考核结果,对科室绩效考核的申诉进行最终裁决。

1.1.2成立绩效考核领导小组绩效考核领导小组由主管院长和职能部门构成。负责绩效考核工作的整体指导和管理，对科室绩效考核的实施过程进行监督与检查，设定科室年度绩效考核指标，审核科室绩效考核结果并进行评价，处理关于科室绩效考核的申诉。

1.1.3设立绩效考核办公室绩效考核办公室负责临床科室绩效考核的日常事务性工作，承担以下职责：绩效考核具体流程的制定、完善与优化，先进绩效管理与考核技术的开发，组织科室绩效考核工作的具体实施，对科室绩效考核结果进行汇总分析、评估，召集相关部门解决绩效管理中存在的问题并不断改进。

1.1.4明确职能部门和临床科室主任的职责医务处、门诊部等行政职能部门，负责绩效管理中对应的定量指标或定性指标，负责将院级指标分解到科室，督导科室完整指标，定期收集与汇总数据，确保数据真实、统计口径正确，然后报送到绩效考核办公室。临床科室主任代表科室与院长签订科室绩效考核目标责任书，在本科室部署和推动绩效管理工作，调动职工积极性，努力完成各项考核指标。

1.2构建绩效考核体系

1.2.1考核期限和对象科室年度考核的期限从每年的1月1日起至12月31日止。根据各科室的不同特点，将考核科室分为医疗科室和医技科室两大类。其中医疗科室分为内科系统、外科系统、门诊科室；医技科室分为放射科、检验科、药剂科、输血科等。考核对象不同考核的指标体系有所差别。

1.2.2考核指标科室绩效考核指标体系由定量考核指标和定性考核指标构成。考核指标、指标权重、计分办法等结合当年工作重点等情况进行适当调整，并于上年度绩效考核工作结束后及时公布。

1.2.3考核方式分为定量和定性考核。定量考核是对科室的运营绩效进行定量分析和评价，主要从社会评价、内部管理、运行效率、发展实力四个维度进行考核。定量考核指标反映出影响科室绩效水平的关键性因素和科室运行情况的基础因素。定性考核是对能够综合反映科室运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是定量考核的补充和结果体现，主要从科室党建、指令性任务完成、年度重点任务落实、平安科室建设、科室文化建设等多个方面进行考核。科室绩效考核结果以百分制计算，定量考核占70%，定性考核占30%。考核年度内，科室集体或科室管理者个人获得国家级先进荣誉，给予加分奖励，每项荣誉加2分，最多加6分、科室管理者失职或决策失误，造成医院发生重大安全生产（消防）事故、重大责任医疗事故、群体性违法违纪案件的，一票否决，绩效考核为不合格。

1.2.4考核结果应用年度绩效90分以上的科室可以申报先进集体。科室年度绩效为60分以下的，对科室管理者进行诫勉谈话。连续两年不合格，对科室管理者予以免职。科室月度绩效考核成绩和科室增量奖金挂钩。月度绩效考核排名倒数后3名者减半发放增量奖金。奖金分配公式：科室一次分配金额=(医院分配总额/合计（科室分级权重×科室绩效考核难度系数×科室岗位数）)×（所在科室权重×科室难度系数×科室岗位数）×绩效考核指标得分率。

2取得成效

2.1医疗工作

2014年门急诊量达287.80万人，同比增长5.33%；出院人次46801，同比增长5.91%；平均住院日降至8.5天，住院患者药占比28.23%，同比下降3.31%；手术总量30734例次，同比增加8.72%；放射科业务增长18.06%；血管超声术中监测同比增长30.57%；检验科PCR实验室工作量增长27.87%；病理科外院会诊增加37.79%；门诊及病房患者满意度较去年增加10%。

2.2教学工作

新增硕士培养点2个，新遴选博导16人，新遴选硕导25人；开设首都医科大学研究生课程10门，总数居各临床学院之首；承办国家级继续医学教育项目51项，市级继续教育项目17项、区级继续教育项目48项。2.3科研工作2014年立项上级纵向课题80项、横向课题30项。纵向课题中，国家级课题获资助30项；发表统计源期刊论文676篇，SCI论文171篇；获北京市成果奖1项，中华医学会科技奖1项，华夏奖2项及参与完成外省评奖1项；出版专著译著7部，获专利授权3项。

3讨论

3.1合理设置绩效管理机构

绩效管理是一把手工程[1]，为了把绩效管理落到实处，需要建立责权明晰的组织体系，其中最为突出的管理问题是如何界定绩效办公室与其他职能部门的职责。一种办法是实行“大绩效办，小职能部门”。绩效办公室不依赖职能部门，独立负责医院的绩效考核工作，制定科室和管理部门的绩效目标。优点是不需组织协调职能科室，直观上工作效率高。缺点是对管理部门调整较大，专业人员投入较多，磨合周期较长。另外一种办法是“小绩效办，大职能部门”。不改变现有部门设置，绩效办是绩效工作的牵头部门，遵照“谁管理，谁考核”的原则，为职能部门分配职责和权限。职能部门负责制定考核指标和过程管理，将指标数据上报绩效办。这样既分摊了绩效考核的工作，同时也强化了职能科室的专业性和权威性，结果也更具有说服力。某院采取第二种策略，事实证明管理队伍稳定，能够迅速开展工作，职能部门积极性高。

3.2建立科学的绩效考核指标体系

绩效管理的核心内容是绩效考核，考核的核心内容是设计关键绩效指标和确定指标权重[2]。某院绩效考核指标体系是基于平衡计分卡的理论设计的，通过客户、学习与发展、内部流程、财务管理4个维度来测评科室的综合绩效。围绕建设国内一流、国际知名的人民满意的现代化医学中心，设定医疗、教学和科研方面具体指标。考核指标的制订遵循量化、可及的原则。从医院的实际情况出发，尊重科室的意见，最大限度地将考核的指标具体化、细节化、数字化，对于医院信息系统不能支持的定量指标不列入绩效考核体系，以便去除主观因素，保障考核的客观性。内部运营维度反映的是业务流程和机制的完善程度，是整个绩效体系的核心环节。客户维度体现的是以患者为核心的社会责任与社会效益的实现，学习与发展维度反映医院的持续发展能力，体现的是以提升科研水平与教学质量为导向的绩效评价。

3.3应用绩效管理系统提高绩效管理水平

绩效管理的科学性体现在数据化管理上[3]，区别于经验式定性的医院管理。某院在实施绩效管理时，非常重视医院的信息化建设，强调绩效评价指标必须有客观和可靠的数据支撑。如果数据出现了偏差，将导致科室质疑绩效考核结果，以至全盘否定和抵触绩效方案。某院在实施绩效管理前，医院信息化管理已经做了充分的准备工作。在医院的HIS系统，PACS、LIS、RIS、手术麻醉系统、急诊系统、科研教育系统的基础上，研发了一套能便捷、高效地完成考核模板设定、考核数据统计和结果分析的绩效考核系统。利用绩效考核平台，参与绩效管理的院级领导、绩效办公室、职能科室和临床科室，可以提取、回顾、查询绩效考核数据和结果，极大地方便了参与绩效管理的各方了解情况，通过数据挖掘进行根因分析，奠定了双向沟通的良好基础，大大提高了绩效管理运行效率。

3.4绩效薪酬的应用

绩效考核如果没有与薪酬分配结合，就不能形成一个医院与员工的利益共同体，难以调动员工的工作积极性和激发创造性，使医院获得最佳的效益[4]。医院为推进绩效管理，设立增量奖金。即在不减少原先薪酬水平的基础上，增加体现绩效完成情况的奖励，引导科室为完成绩效目标而努力工作的积极性，进而促进医院整体绩效目标与战略目标的实现。绩效增量奖金是一种增量改革，避免了和原奖金混淆导致的激励不明晰的弊病[5]。医院的一次分配方案既体现绩效成绩，也把不能在考核指标中体现出来的科室的隐形价值用科室分级权重体现，还关照到了不同科室之间考核方案的难度程度，解决了科室之间横向比较的难题。绩效增量分配方案实行院科两级分配，科室结合实际情况分配奖金有利于团队建设。实践表明某院的增量奖金方案既突出效率又兼顾公平，保持了医院内部稳定发展，又能指明发展方向，起到了较好的激励效果。

作者：罗涛 孙凯洁 张华宇 吴凤英 高志芳 刘春玲 单位：首都医科大学宣武医院绩效管理办公室