烟草企业精益绩效管理创新思路

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摘要:精益绩效管理作为现代企业的一个标志,越来越多的应用在员工管理中。如何通过有效激励,实现对员工的精益化管理,以及如何引入“个人综合计分”机制,对员工开展个性化管理,成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。本文就如何在烟草工业企业中引入精益绩效管理模式,提升精益绩效管理水平,进行了初步探索和浅析。

关键词:精益绩效;绩效管理模式;方法

一、精益绩效管理概述

精益管理基本内容,要求“对企业中每个具体的部门、每一个岗位职能进行准确定位,每一部门和岗位的职责要明确和具体化”①。在绩效管理中引入精益思想和理念,能够通过优化个人表现,提高企业组织绩效,实现精益绩效管理。

二、精益绩效管理新模式

(一)精益绩效管理新模式简介

为有效贯彻和落实精益思想,将精益管理融入绩效管理全过程,必须探索精益绩效管理新模式。通过分析、试验、总结,对比,“绩效综合计分制”逐渐代替了绩效合约制,成为烟草工业企业绩效管理的重点建设项目。为解决绩效合约制在生产员工绩效管理上的盲区,“绩效综合计分制”将生产任务及内容,质量、消耗、成本、设备等指标量化并层层分解,最终落实给每位机台员工。由于每个生产车间的差异性,制丝车间、卷包车间、动力车间、物流分中心等部门按照部门指标和管理需求,分别对不同工种不同工作项目科学设置了计分值。在规定的生产技术和环境下,依据工作的重要程度、责任大小、技术要求、劳动强度等要素,核定该工作的定额计分值。每位员工按照自己的综合计分,得到相应的绩效考核。实现了多劳多得,按分取酬。

(二)“绩效综合计分制”结构体系

“绩效综合计分制”结构体系主要由两个双维子体系构成。分别是组织绩效与员工绩效双维运行、管理人员绩效与生产人员绩效双维运行。这两个双维子体系互为支撑、上下并行,构成了一个低浪费、高效率、多角度的立体绩效管理体系,大大提高了企业精益管理水平。

1、组织绩效与员工绩效双维子体系。组织绩效实现了部门层面的绩效考核,通过将国家局、省公司、以及本厂的绩效指标、重点工作层层分解至各部门,确保指标和任务全面受控可控。组织绩效考核每半年为一个考核周期,每月通报各部门指标完成情况;员工绩效是组织绩效的最终落脚点。通过将部门承担的各项指标再次分解至各个岗位,实现对员工的全面管理。

2、管理人员与生产人员绩效双维子体系。对生产人员,“绩效综合计分制”主要体现为工分的计值。班组长与组员制定绩效计划,生产部门就计分标准以及计分项目的设置进行沟通协调,将工作量化,并对考核结果进行反馈、监督,起到提升的目标。通过对员工工作量和质的考核,实现了“质”与“量”的同步考核,使绩效评分公平公正。对管理人员,“绩效综合计分制”表现为KPI+当月重点工作贡献值+上月绩效改进值。在这种模式下,KPI为部门关键绩效指标在岗位上的分解,重点工作为当月部门重要工作完成情况的贡献值,最后一个为选分项,依据上月绩效改进情况,酌情对员工进行加分。整个绩效过程中,要求评价人和被考核人共同制定绩效计划,对绩效完成情况进行跟踪反馈,并对考核结果和过程进行监督检查。为保障公平公正,在流程中增加了申诉仲裁、特别加分说明、结果公示等环节。通过建立两个双维子体系,实现了在纵轴和横轴两个方向上大指标与小指标的相互结合和作用,形成了一条贯穿上下,平级相异的立体绩效管理模式。

(三)“绩效综合计分制”结果的应用

“绩效综合计分制”作为科学有效的绩效考评与管理模式,其结果广泛用于人力资源管理的各个环节中。在绩效考核结果的应用方面,主要有以下四个作用。

1、晋级晋档。员工月度绩效工资与年度绩效工资的分配应与绩效考核分数挂钩。每年度末,统计汇总员工的绩效分数,并依据考评标准,决定员工晋级晋档结果。

2、岗位调整。绩效考核的结果应用于岗位调整中,可以成为员工提拔、降职、转岗的重要依据之一。每年末评选出的优秀员工,可按照一定比例扩充到后备干部人才库中,或可参与更高级别岗位的竞聘。连续3年评定为合格,且无绩效改进的员工,可对其进行转岗。评定为不合格的员工,可依据实际需要,对其进行降职、降低岗位层级、或是离岗培训。

3、强化培训。增强了培训的重要性。每年安排年度绩效考核为优秀及良好的员工参加各级各类培训,考核为不合格的员工,根据其岗位为其制定技能提升培训计划,对其开展技能及业务培训和考核。

三、“绩效综合计分制”的建立与实施

建立“绩效综合计分制”,应采取“由点到面,逐步展开,全面覆盖”的原则逐步推进,具体实施步骤如下:

(一)调研论证,确定考核指标

应依据部门职能,分批次、分专业深入各部门调研交流,充分听取群众意见和建议,将收集到的考核难点和问题点整理汇总,制定时间计划表,并通过办公软件、宣传栏、专刊等形式,宣传绩效管理的意义。在此基础上,通过合理化建议、多轮调研、民主讨论等形式,细化考核指标,并用量化的方式予以考评。对烟草工业企业,可依据部门的不同,分别细化责任指标。生产部门在考虑设备、质量、消耗、成本等“硬”指标外,可将员工考勤、工作积极程度、创新能力、小改小革成果等“软”指标引入考核范围。管理者也可根据每年的重点工作,即时调整考核指标,将重要工作的指标占比增大,以增强员工的积极性。

(二)统计分析,确定计分标准

计分标准是在规定的生产条件和环境下,考虑某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度等要素,把工作量量化为定额分值,对不同工种不同工作项目分别计分,建立“综合计分库”。通过会议以及讨论的方式,开展对计分标准“是否合理、是否科学、是否简便、是否可行”的沟通,逐步将计分标准固化,并在工作中加以改进和完善,使计分库不断更新升级。

(三)合理设置,确定计分模式

根据部门性质不同,可设置计分模式,并赋予相应的权重。每个考核周期计算员工绩效得分。如烟草工业企业生产车间,以卷包车间为例,设备指标占20%,质量指标占30%,消耗指标20%,成本指标20%,工作表现10%。在上述指标中,又细分为若干个小指标,依据累计得分与权重的乘积,计算出每位员工的最终得分。

(四)及时反馈,实现绩效改进

对绩效的考核计分以月为单位进行汇总分析,在每月的例会上对部门员工的计分情况进行分析总结,对绩效考评结果进行公示。对绩效前三名的员工进行表彰奖励,对后三名进行面谈,共同分析原因,找出改进点,督促改进。此外,应建立相应的申诉仲裁机制,对绩效评分不合理的现象及时解决和处理,以免挫伤员工的积极性。

(五)适时探索,开发绩效管理信息平台

由于计分量比较大,为提高工作效率,减少各级人员的工作量,提高计分制绩效管理应用水平,企业应根据自身的经济能力,适时开发绩效管理信息平台,实现数据信息高速处理,自动分析,评估改进。同时,平台可提供实时查阅,公示等功能,为每位员工建立了个人绩效电子档案,便于对员工开展管理。

(六)逐步规范,出台相应管理制度

为使新的绩效管理模式得到规范应用,应在建立“绩效综合计分制”的同时,对绩效管理制度和实施细则进行完善和优化。在组织绩效层面,可建立完善《部门绩效管理办法》,在员工绩效管理层面,可建立完善《员工绩效管理办法》,或《绩效考核实施细则》。将良好的绩效管理模式固化下来。

四、“绩效综合计分制”的实施效果及意义

绩效综合计分制绩效管理模式自实施以来,员工的精神面貌、工作效率、团队精神有了明显的提升。首先,它使得部门负责人一级班组长等职责得到了充分发挥。再次,对于生产部门而言,绩效分配按照计分结果进行分配,高岗级的员工也有了多劳多得的意识,岗级的差别淡化了,而工作的效果得到了强化。最后,由于每月的绩效结果都是以分数体现,员工可以根据绩效计分设置,大致估算出自己的得分情况,因此就搭建了公平公开的绩效环境。因此,“绩效综合计分制”作为新的绩效管理模式,与岗位、薪酬、员工等人力资源管理互为基础,相互融合促进,并与深化激励机制等改革相互联系,成为企业发展的核心。它的重要作用将在企业发展过程中日益凸显。

注释:

①黄凌:精益计分制绩效管理模式的运用,开发技术,2013(2)

参考文献:

[1]张智灼,朱莹.精益计分制绩效管理模式[J].中国电力企业管理,2011(9)

[2]冉斌.目标与绩效管理[M].实践探索,2002(10)

[3]陈伟.用精益思想改善员工关系的思考[J].经济管理,2011(20)

[4]姚建胜.浅谈企业绩效管理[J].新疆有色金属,2010(6)

[5]刘春江,刘东曼.员工绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技,2001

作者：张琦 邵云 单位：陕西中烟工业有限责任公司延安卷烟厂