高校绩效管理研究(3篇)

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第一篇:BSC下的高校绩效管理研究

摘要：平衡记分卡不仅是一种革命性的绩效管理工具，同时也是一种重要的战略执行工具。下文首先论述平衡计分卡应用于高校绩效管理的优势，然后对顾客、内部业务流程、学习与成长、财务四大维度进行深入剖析，挖掘其关键绩效考核指标并赋予相应权重，从而绘制完整的平衡计分卡考核体系，最后提出高校在应用过程中应当注意的问题，旨在对高校绩效管理工作的提升有所裨益。

关键词：BSC；高校；绩效管理

高等教育作为强国之本，是经济社会健康发展的重要保障。不同于企业追求股东财富最大化的战略目标，高校作为非营利组织，具有明显的社会公益性，其战略目标不再是财富的最大化，高校肩负着人才培养、科研创新和社会服务的重要使命，高校对其使命的履行情况是绩效考核的重要衡量标准。高校的战略使命和目标决定了其战略任务，高校战略任务的执行需要首先明确高校的当前定位、发展方向、实现路径等，然后寻找实现战略任务的关键条件，并对战略的实施过程进行动态监测。因此，高校迫切需要引入一种全新的绩效考核方法，这里我们引入了平衡计分卡的理念。

一、平衡计分卡(BSC)概述

平衡计分卡是RobertKaplan和DavidNorton提出的一种基于战略管理的绩效评价体系，以下简称BSC。BSC的应用范围极其广泛，被评为最具影响力的十大管理理念之一，被全球80%的五百强企业所使用，而且BSC在我国的联想、海信等优秀企业也得到推广和使用，但BSC在非营利组织领域的应用尚处于起步阶段，本文拟将BSC引入我国高校绩效管理体系中来，将学校发展战略使命和目标量化为具体的平衡性指标，分别针对这些指标进行差别化评价，并对高校日常经营管理中暴露出的一些问题设计有针对性的关键性指标予以监控。通过BSC在高校的设计和实施，使师生逐步意识到必须不断提升自身的专业技能(学习和成长维度)，以提高其竞争优势和工作效率(内部业务流程维度)，从而培养出符合社会需求和自身预期的优秀学生(顾客维度)，实现高校价值的最大化，推动高校持续健康发展(财务维度)。

二、BSC绩效管理的优势

(一)多元思考

BSC的“平衡“理念使高校摆脱了传统绩效考核方法的固有局限性，在内部与外部、长期与短期、财务与非财务、结果与动因、领先与滞后之间实现动态平衡，寓绩效管理于高校战略任务的实施中，提高了高校对绩效管理规律的认识广度和深度，为高校管理创新和制度创新等提供了新的思路，推动高校绩效管理工作的全面提升。

(二)多元协调

影响高校战略使命和目标的影响因素有很多，BSC并非仅仅将这些因素简单相加，而是将这些因素有机协调的整合到一起，筛选和甄别关键信息，剔除冗余信息，使高校决策者能够集中有限精力于少数关键指标上。BSC包含四个层面，每个层面又包含3-5个关键性指标，指标总数一般控制在15-20个左右，用战略的思维从多个维度实现高校管理绩效的全面考核，确保评价结果的科学性和客观性。

(三)多元利益

高校的利益相关者众多，外有企业、社会及相关主管部门等，内有教师、学生及相关院部等。作为受托管理方的高校决策层希望建立一个兼顾多方利益相关者利益的绩效管理体系，量化考核教学和科研资源的投入和产出。BSC通过建立全方位的指标体系来衡量战略使命和目标实现效果，如资源配置的最优化、成果产出的最大化等，从而实现多元利益的兼顾。

(四)多元评价

较之传统的财务指标评价机制，BSC是一种综合性的指标评价体系，它对高校整体管理成效作为更加全面、客观的评价。BSC从顾客、内部业务流程、学习和成长、财务四大维度建立均衡的指标评价体系，兼顾了各利益相关者的利益，实现了多元评价。BSC帮助高校决策层全面、客观地了解学校资源的实际使用效果及存在的问题，及时采取有效防范措施，将BSC的绩效评价结果落到实处。

三、BSC在高校绩效管理中的应用

(一)设计关键绩效指标

1.顾客层面

高校肩负着人才培养、科研创新、服务社会的重要职责，高校人才培养的标准、教育模式的选择，科研创新的模式等都要适应经济社会发展的需要。高校只有培养出具备开拓创新意识、适应市场经济发展的优秀人才才能满足社会这个“大顾客”的需求，这也是高校持续发展的关键；作为教育直接作用客体的学生，也是高校的重要“顾客”，高校应及时关注学生需求，创新教学方式、提高教学质量，不断提高学生素质和能力；企业同样也是高校的“顾客”，企业期望高校能够培养出符合其业务发展需求的创新型人才。因此，财务层面的关键绩效指标可设计为社会满意度、学生满意度、企业满意度等。

2.内部业务流程层面

内部业务流程涉及企业经营管理全过程，着眼于企业经营管理流程的全面优化和整合，符合企业的长远发展预期。高校优化内部业务流程，除了注重日常管理水平的提高，要重点从教学和科研入手：一方面要转变教学模式，提高教学效率，有效提升教学质量；另一方面要加强科研平台建设，创建一流科研条件，制定创新奖励办法，推动产学研结合，加快科研成果转化。从价值链的角度出发，高校业务流程将学生作为其“产品”，分“供-产-销”三个阶段，“供”指招生，“产”指教学和科研，“销“指学生毕业。其中教学和科研是整个业务流程的核心。因此，内部业务流程层面的关键绩效指标可设计为日常管理水平、人均学生得奖率、科研成果转化率和专业名次等。

3.学习与成长层面

人才是强国之本、教育是强国之基、教师是强校之源，“帅才”和“将才”则是高校发展的源动力。进入21世纪，知识更新周期不断缩短，高校教师虽然都拥有扎实的理论功底，但也要有活到老学到老的意识，重视知识的学习和积累，将前沿理念融入到其教学实践当中。同时，高校决策层一般来自教学和科研的一线，他们学术理论功底深厚，但管理好一所高校是一项复杂的系统工程，要具备过硬的管理素质和能力，高校决策层只有不断提升自身管理水平，才能掌舵好高校这艘知识的航母。因此，高校要整合师资队伍，优化学历结构、职称结构、学科结构等，有效盘活现有教学资源，构建创新型的教学、科研、管理团队。因此，学习和成长层面的关键绩效指标可设计为“双师型”教师数量、教师学历、教师职称等。

4.财务层面

高校作为公益性单位，其收入来源包括财政生均拨款、财政专项拨款、教育事业收入、科研事业收入及其他收入等，这些资金的使用效益是高校绩效考核的重要方面，但与企业不同的是，高校资金使用的社会效益远大于其经济效益，经济效益最大化不是高校资金使用的最终目的，但高校资金的经济效益如何是其发挥社会效益的重要前提和保障。因此，高校要提高资金管理水平，编细编准资金支出预算，合理控制资金支出成本，提高资金使用效益。因此，财务层面的关键绩效指标可设计为资金到账率、预算执行率等。

(二)将指标分解到部门

BSC从四个层面分别选取关键绩效指标，这些指标都以相关职能部门和教学部门的具体职责为基础，以高校战略使命和目标的实现为着眼点。高校各相关部门除履行自身职责外，还要服从于学校总体战略规划大局，做好协助工作。从表1可以看出，BSC的各关键考核指标分别按照各个部门的职责相关性进行了责任分工，使得BSC具有较强的执行力。

(三)设定指标权重

BSC的四个层面及其关键绩效指标体现了高校的战略使命和目标的关键实施点，而各个层面及指标的重要性程度则通过赋予其权重来衡量。对于BSC各个层面及指标权重的确定方法有很多，常见的有层次分析法、调查问卷法、配对比较法等，本文以配对比较法为例介绍四个层面的权重确定，基本操作步骤如下：1.将各个层面分别与其他层面进行比较；2.确定比较标准，这里选取0-3作为比较标准。其中，0表示无差异，1表示差异较小，2表示差异较大，3表示差异明显；3.通过两两比较，得出相互间差异度，累加后确定各层面的权重，如表2所示。其中，F,0表示财务层面(F)没有顾客层面(C)重要，F,1表示财务层面(F)比内部业务流程层面略微重要，其他以此类推。各关键绩效指标同样按照上述方法确定其相应权重，权重的大小代表指标所涉及领域的重要性程度。指标权重确定后，便可绘制完整的BSC体系，将学校的战略使命和目标细化量化并具体到相关部门。在绘制BSC体系时，要按照实质重于形式的原则，剔除那些流于形式和不符合成本效益原则的指标，经由学校决策层的讨论分析后，最终确定BSC的完整体系。

四、BSC在应用时应注意的问题

(一)不要过分强调指标的标准化

BSC既包含财务指标，也包含非财务指标，且高校的公益性质决定了其量化财务指标相对较少，以非财务指标为主。非财务指标即便量化也会有较大的主观性。因此，在应用这些指标时，管理者应坚持审慎原则，充分汲取各方意见和建议，结合教学、科研等管理要求，科学合理配置指标权重，并不断修订和完善。

(二)不要盲目追求实施进度

BSC作为一项系统工程，牵扯到高校的方方面面，从企业的实际应用经验来看，BSC的实施大约需要半年左右的时间，而且基于稳健性原则的考虑，实施过程中要不断进行调整、完善，使之更加规范化。高校在应用BSC时以非财务指标居多，这与企业有很大的不同。因此，高校在应用BSC时不能盲目追求一蹴而就，而应该有计划、有步骤地实施，合理把握实施进程。

(三)不能仅由个别部门局部推进

BSC作为一项复杂的、全方位的绩效管理体系，离不开高校决策层的支持，更离不开相关部门及人员的配合。高校在BSC的实施过程中，不能仅由财务等个别部门进行推进，而要在高校决策层的大力支持和统筹协调下，在全校上下统一认识，加强部门联动，形成工作合力，将考核指标落实到部门，乃至每一名教职工，扎实稳步地推进BSC的实施。

参考文献：

[1]黄青山,帅毅.基于BSC的高校财务绩效考核研究[J].财会通讯,2013(11):33-35.

[2]申艳艳.高校专项资金绩效评价体系构建研究—基于平衡计分卡的视角[J].会计之友旬刊,2016(1):115-117.

[3]张乐君.平衡计分卡在H学院绩效管理的应用研究[D].湖南:湖南大学,2011:28-38.

作者：伦宗健1 付秋颖2 王瑞雨3 单位：1.潍坊学院 2.山东畜牧兽医职业学院 3.潍坊市经济开发区管委会

第二篇：高校预算绩效管理创新策略

摘要:高校预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。分析当前高校预算绩效管理现状，充分认识和重视绩效工作，科学量化绩效目标，强化绩效监控，完善评价及应用机制，是当前高校预算绩效管理工作的当务之急。

关键词:高校;预算管理;绩效管理

近年来，随着新预算法的全面实施和高校财务管理的不断深化，预算管理已成为高校财务管理的核心，是高校进行各项财务活动的前提依据，在高校财务管理中占主导地位。而绩效管理则是预算管理的关键，它贯穿于高校预算编制、控制和执行的全过程。预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。在此背景下，加强高校预算绩效管理工作可以提高资金使用效益和效率，强化预算支出责任，促进预算科学化精细化管理，实现高校有限资源的合理配置。

一、预算绩效管理概述及发展历程

预算绩效管理是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心，把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的一种预算管理模式。它强调优化公共资源配置，强化预算支出的责任和效益，节约公共支出成本。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平。预算绩效管理起初是一种企业管理工具，其目的是通过目标管理提高企业的效益。由企业引入政府管理领域始于20世纪七八十年代，伴随着新公共管理运动的兴起和发展，包括美国、英国、澳大利亚等国在内的经济合作发展组织（简称OECD）纷纷推行了“新绩效预算”改革，已成为一种全新的政府管理模式。1949年，美国胡佛委员会提出了绩效预算改革的设想，从原来简单的支出分类转向以功能活动和规划为依据编制预算，重点是计量政府预算的完全成本，评估工作量和单位成本。1993年，在克林顿政府的推动下，美国国会通过了世界上第一部专门为政府绩效制定的法律《政府绩效与结果法案》，以法律的形式确定了绩效预算的内容和要求，这次以绩效预算为核心的美国政府管理改革，促成美国结束了长达40年的公共预算赤字。1979年，英国政府开始推行雷纳评审，它是对政府部门工作进行特定的调查、研究、审视和评价，其重点是政府机构的成本和效率水平。它以全面的政府绩效改革为基础推进绩效预算，以部门为主设计绩效评价指标，并注重绩效预算人才队伍建设。中国的预算绩效管理经过了试点学习、理念确立、规划发展三个阶段。第一阶段——试点学习阶段（2003-2009年）：2003年，财政部开始加强绩效评价工作；2004年，组织开展召开绩效预算国际研讨会；2005年，制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法》；2009年，印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》。第二阶段——理念确立阶段（2010-2011年）：从“为评价而评价、与预算管理结合不紧密”逐步转变为“事前目标管理、事中绩效监控、事后评价结果应用”。第三阶段——规划发展阶段（2012-现在）：2012年财政部印发了《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》。2014年修订的《预算法》将“讲求绩效”作为预算的重要原则之一，确立了预算绩效管理的法律地位。2014年，国务院的《关于深化预算管理制度改革的决定》先后11次提到“绩效”，预算绩效管理改革的要求进一步明确，预算绩效管理模式不断拓展，从传统的项目支出绩效管理的基础上，拓展到部门整体支出，乃至一级政府整体支出绩效管理。党的十八届三中全会指出，财政是国家治理的基础和重要支柱。建立现代财政制度，实施全面规范、公开透明的预算制度是新时期财政改革的重要内容。预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。高校预算绩效管理工作开始于2012年，起步较晚，经验不足，尚属摸索阶段。笔者认为，充分认识和重视绩效工作，科学量化绩效目标，强化绩效监控，完善评价及应用机制，是当前高校预算绩效管理工作的当务之急。

二、我国高校预算绩效管理现状分析

(一)绩效管理缺乏充分认识和足够的重视

近年来，虽然我国在编制部门预算时引入了项目绩效管理，但受传统观念与管理体制的影响，很多高校仍对预算绩效管理缺乏充分认识和足够的重视。长期以来高校存在“重视项目经费投入，轻视项目成果产出”、“重视项目资金使用，忽视经费跟踪监管”等现象，对高校预算绩效管理和评价没有引起足够的重视。由于对高校预算缺乏绩效管理和评价使得政府对高等教育经费投入不足与高校教育经费使用中浪费严重、高等教育资源配置不合理与教育资源利用效率低下、高等教育经费获得困难与高等教育支出效益低下等矛盾进―步加剧，没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育支出项目，在教育支出责任上也没有形成一定的监督和追究机制。

(二)绩效目标的设定有待科学量化

绩效目标的设定是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。通常来看，要衡量一个部门的绩效需要通过对这个部门目标的衡量去体现，如果明确了部门的目标，再去衡量该部门的绩效就很容易了，绩效管理也容易了。高校绩效目标具有多元性和模糊性的特点。高校是一个公共机构，其目标实际上就是在保证学校正常运转的前提下，积极筹集资源，为学生和社会提供服务，它涵盖教学事业、科研事业、行政管理、学生管理、后勤保障等诸多方面。它的绩效目标都是多元化的，不仅仅要考虑效率，还要满足多方面的需要，而这些目标都不是具体的，很难将其量化。要分析它的绩效，它的参考目标也是很复杂的，具有很多的模糊性。

(三)绩效运行跟踪监控有待强化

预算绩效运行跟踪监控管理是预算绩效管理的重要环节。绩效运行监控作为监控主体对资金运行状况及绩效目标预期实现程度开展的控制和管理活动，是全过程绩效管理的重要环节。目前的绩效运行监控，主要依靠部门、单位日常监督和定期抽查，通过预算执行进度分析辅助监控，对绩效信息的收集和分析不够，对绩效实现的趋势关注不多，无法及时纠正偏差，促进绩效目标实现和强化预算执行管理的作用发挥不够。

(四)预算绩效评价机制有待完善

预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。现代多数的高校仍然以财务性指标与业务合规性指标为主，重心偏向反映项目管理状况与财务情况，而对于单位预算资金的运用效果缺乏动态的、全面的分析与研究。在本单位的预算绩效评价中，定性的考评比较多、定量的考评比较少，因此大大降低了绩效评价信息的可信度与价值。

(五)绩效评价结果科学性有待提高

目前绩效评价方式主要是部门单位自评价，财务部门选择部分项目重点评价。部门、单位作为预算资金的使用方，财务部门作为预算资金的分配方，不论哪一方单独作为评价主体，都存在一定的主观因素，并且受到专业领域信息资源和知识体系限制，评价结果的客观性、科学性仍有待提高。

(六)绩效管理结果应用尚停留在较浅层面

从目前情况看，绩效评价结果还主要用于反映情况、发现问题和落实整改，与预算安排结合得不够紧密，评价结果有效与否，对下年度预算安排缺乏硬性约束。另外，绩效评价结果反馈和公开机制不够完善，评价结果信息仅反馈给项目单位一定范围内的人员，项目单位大部分工作人员难以知晓评价结果，社会公众对预算项目绩效评价情况更是无从了解，尚未起到通过社会监督促进预算管理的目的。

三、构建绩效管理系统，创新高校预算体制

(一)加强和规范预算绩效目标管理，优化预算编制

在编制年度预算或追加预算时，依据部门职能职责及事业发展规划，对预算支出设定计划期内预期达到的业绩目标、预期产出的效益和效果，并据此评价财政资金使用绩效。首先，预算单位要科学的测算资金需求，合理设定预期产出目标、预期效果目标、满意程度目标。其次，编制绩效目标应做到：绩效目标指向明确，并与相应的财政支出范围、方向、重点、效益和效果紧密相关。绩效目标应从投入、产出、效益、效果等方面进行细化，须用定量表述为主，并具有可测量性。设定绩效目标要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实际，确保可达到。第三，财务部门及其专家组对预算单位提交的绩效目标进行审核。绩效目标评审内容包括：项目报告的完整性、实施依据的充分性、方案的可行性；绩效目标的完整性、准确性和可实现性；绩效指标的完整性、相关性、规范性和标准值的科学性；资金预算的合理性、保障性和匹配性。最后，学校预算报经学校党委会审查批准后，财务部门在批复单位预算的同时批复绩效目标。批复的绩效目标应清晰、可量化，以便在预算执行过程中进行监控，在实施绩效评价时对照比较。

(二)及时跟踪监控预算执行情况，确保实现绩效目标

财务部门根据设定的绩效目标，采取项目跟踪、数据抽查等方式，动态跟踪绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，确保资金使用效率和项目管理效益的提高。绩效跟踪监控的内容应包括：项目是否按计划进度完成，并分析项目进度滞后的主要原因；项目需求是否发生本质性变化；项目设计或实施方案是否发生了调整；针对变化和调整，是否及时修改完善绩效目标和绩效指标；项目管理和资金管理制度是否健全，是否落实到位；项目实施单位是否采取节约成本的具体措施以及措施效果是否明显。

(三)建立科学合理的绩效评价体系，提高资金使用效益

财务部门根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价，切实做到“四个到位”。一是开展绩效评价前把目标设定情况、资金投入使用情况、制度保障情况、采取措施情况、实现效果情况、其他情况等信息收集到位。二是评价绩效目标实现程度，把绩效评价方法确定到位。三是确定绩效评价对象；下达绩效评价通知；确定绩效评价工作人员；制订绩效评价工作方案；收集绩效评价相关资料；对资料进行审查核实；综合分析并形成评价结论；撰写与提交评价报告；建立绩效评价档案，把工作程序落实到位。四是撰写绩效评价报告做到逻辑清晰、客观公正、数据准确、依据充分、真实完整、分析到位。

(四)建立绩效评价结果反馈和应用机制，强化支出责任

建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，强化结果应用“四个结合”。一是强化评价结果与反馈、报告相结合。将具体项目评价结果及时反馈给资金使用单位，并督促其整改。将专项资金评价结果向学校党委报告，为领导决策和实施监督提供参考。二是强化评价结果与预算安排相结合。发挥结果导向作用，加大绩效评价结果对下一年度预算的指导性作用，形成直接影响，逐步使之成为预算决策的主要依据。三是强化评价结果与日常预算管理相结合。针对绩效评价发现的因管理制度不健全、不完善，导致项目实施、资金使用存在问题的情况，督促被评价单位健全完善相关管理制度，规范预算资金程序和使用方式。四是强化评价结果与绩效问责相结合。充分运用绩效评价结果来实施奖惩和问责，本着“谁用钱、谁负责”的原则，对在预算编制和执行过程中，由于工作原因导致预算绩效管理未达到相关要求，致使财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的部门（单位）及其责任人员，进行绩效问责，并积极推动将预算绩效管理考核纳入年终考核内容。

参考文献:

[1]李进焕.高校预算绩效管理存在的问题及对策[N].三峡大学学报，2015（3）：114-115

[2]马媛媛.高校预算绩效管理研究[N].赤峰学院学报，2013（5）：51-52

[3]刘迪梅.高校预算绩效管理的实践与思考[J].广东科技，2010（7）：17-18

[4]方美翠.浅谈高校预算绩效管理[N].昆明医学院学报，2009（3）：355-357

作者：刘晓蓉1 戴华越2 单位：1.荆门市学校后勤管理办公室 2.荆楚理工学院

第三篇：高校辅导员绩效管理长效机制建设思考

摘要:高校辅导员职业化和专业化建设已经是大势所趋，建设相应的高校辅导员绩效管理长效机制是高校辅导员职业化和专业化建设的重要保障。本文从解决思想认识问题、解决管理队伍建设问题、解决绩效管理措施落实问题三个方面入手，论述高校辅导员绩效管理长效机制的建设问题。

关键词:高校辅导员;绩效管理;长效机制

教育部关于《加强高等学校辅导员班主任队伍建设的意见》提出:“鼓励和支持一批骨干攻读相关学位和业务进修，长期从事辅导员工作，向职业化、专家化方向发展。”要建设一支高素质的高校辅导员队伍，实现辅导员职业化和专业化，建设高校辅导员绩效管理长效机制是保障。从解决思想认识问题、解决管理队伍建设问题、解决绩效管理措施落实问题三个方面入手，建立适合我国国情的高校辅导员绩效管理长效机制，对于加强和改进大学生思想政治教育，推进辅导员职业化专业化建设具有重要的意义。

一、以科学的理念指导高校辅导员绩效管理

思想是行动的指挥棒，思想上重视是做好高校辅导员绩效管理长效机制建设工作的先决条件，主要有以下几个方面的要求:

(一)是要提高认识，统一思想。教育行政主管部门和高校都必须切实认识到，高校辅导员绩效管理长效机制建设是一项具有战略意义的工作，把它作为高校辅导员队伍建设的当务之急，常抓不懈，这是高校辅导员绩效管理长效机制建设的思想基础。

(二)是要面向未来，立足长远。高校辅导员绩效管理长效机制建设要有前瞻性，要认识到它不是一项一劳永逸的工作，要在建设过程中不断解决矛盾，丰富完善。

(三)是要正确看待高校辅导员绩效管理长效机制建设，把它作为高校思想政治教育工作的抓手。要充分认识到高校辅导员绩效管理长效机制建设是整个高校思想政治教育长效机制建设的一部分，是推动我国高等教育发展的强大动力，是培养高素质辅导员队伍的重要工程。

(四)是要在观念上与时俱进。高校辅导员绩效管理长效机制建设是随着形势的变化而不断丰富、发展和完善的。要明确，高校辅导员绩效管理长效机制的建设要充分考虑现实状况、外界形势、发展方向，长远规划，必须坚持与时俱进的思维，拓展研究和实践的视野和思路，探索新方法新途径。

二、以完善的组织机构推动高校辅导员绩效管理

高校辅导员绩效管理长效机制建设是一项纷繁复杂而又具体专业的工程，对操作者的综合能力提出了高标准要求，只有高素质的管理队伍，才能完成高水准的绩效管理工作。因此，有必要专门组建和培养一支高素质的高校辅导员绩效管理者工作队伍。第一、组织学习绩效管理理论的内容和各项评价指标体系。在这个过程中不仅要让他们从字面上了解指标的内容和标准，还要保证他们深刻理解指标体系建立的指导思想和绩效管理的最终目的以及每个指标的具体含义。第二、培养观察能力和判断能力。在培训中一定要引导管理者准确把握指标体系的内涵，抓住对辅导员日常工作的观察侧重点，提高对相关信息的采集、分析、判断能力。第三、培养职业道德和责任意识。对绩效管理工作要提出专门的求，切实提高职业道德和责任意识，要发扬民主、集思广益、实事求是、尽可能排除因事业心不强或者责任意识淡漠带来的局限性，保证辅导员绩效管理的有效实施。第四、通过典型案例进行实训。在培训过程中通过设立一些典型的案例，让受训者扮演其中的角色进行演练，认真讲解辅导员绩效管理的意义、理论、方法，同时要强调实践中常出现的问题，切实提高实际工作水平。

三、以有效的管理措施落实高校辅导员绩效管理

高校辅导员绩效管理长效机制建设具有根本性、全局性、稳定性等特点，好的经验和好的做法能否发挥作用，关键在于制度的贯彻落实。只有加大对辅导员绩效管理措施的落实，解决执行不力、落而不实的问题，才能切实贯彻执行制度，收到预期效果。

第一，通过严格管理“抓”措施的落实。规章制度的落实是一项政策性很强的工作，落实得好，就能充分发挥制度的作用;落实得不好，就会造成工作的混乱，影响辅导员绩效管理长效机制的建立。严格管理最基本的要求就是维护制度的严肃性，要充分体现“法治”的理念。一方面要强化责任制度，做到有责可问，层层落实;同时要推广自查制度，倡导辅导员自我管理、自我提高;另一方面要建立反馈制度，使上级主管部门及时了解工作的落实情况，发现问题及时采取措施。

第二，通过监督“推”措施的落实。强化监督包括自上而下和自下而上两方面的检查和监督。首先要大胆监督，不徇私情。监督不到位，或者说不敢监督、不善监督，都容易导致措施落实不到位。做好监督工作一方面是自上而下领导干部带头监督:领导干部率先垂范，带头落实各项规章制度，在负担起自己责任的同时检查督促下属对规章制度的落实情况;另一方面是自下而上的民主监督:要畅通监督渠道，管理者主动深入基层，通过访问、座谈、调研等多种形式了解工作落实情况，鼓励基层辅导员讲真话、说实情、办实事。

第三，通过创新“促”措施落实。科学合理的工作制度往往都来自于一线的工作实践。高校辅导员绩效管理的长效机制建设是一个动态的过程，制度的创新有利于带动工作实践的创新，工作实践的创新则有利于制度的落实和完善。一方面是要大胆采用新的技术手段。互联网、新媒体等技术的飞速发展，给人们生活带来了巨大的变化，也给高校教学科研带来了巨大的变化。我们有理由在辅导员绩效管理工作中大胆应用新技术，提高辅导员绩效管理的水平，建设辅导员绩效管理长效机制工作平台。另一方面是要抓结合新形势、新问题创新辅导员工作实践活动。按照建设辅导员绩效管理指标体系规范的内容，开展形式多样、主题鲜明的实践活动，体现不同地区、不同学校、不同专业的特点，使辅导员工作能做到“百花齐放、百家争鸣”，成为大学校园文化建设和教育管理建设上一道亮丽的风景线。

作者：迟真 单位：辽宁师范大学