绩效管理应用论文(5篇)

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第一篇：政府绩效管理中平衡计分卡应用思考

摘要：在政府的绩效管理中，引用平衡计分卡的管理思想在一定程度上克服了传统绩效管理模式所存在的缺陷，使政府的绩效管理上升到了战略管理的高度，作为一种战略管理工具，平衡计分卡的运用也存在一定的风险，本文在阐述平衡计分卡相关理论的基础上，浅析了其在政府绩效管理运用中所存在的风险，并提出了相应的控制策略。

关键词：平衡计分卡；关键绩效指标；绩效管理

随着我国行政体制改革的不断深化，政府部门的绩效管理中存在着一些未解决的问题，这要求政府需要选择合适的绩效管理工具在战略导向下进行绩效评估，使政府内部的评估主体更加规范、评估方式更加科学，绩效管理体系中的反馈信息以及以绩效评估结果为依据进行的修正则有利于政府机构整体绩效水平的提高，更能满足公众的利益。平衡计分卡作为一种科学的战略绩效管理工具，不仅可以运用于企业管理中，还可以运用于政府部门的绩效管理中，随着政府竞争意识与服务意识的不断提高，平衡计分卡将会被更多的政府部门合理运用。了解其运用过程中的风险及控制，能够使政府部门更好地运用此工具，从而向公众提供更好的服务。

一、平衡计分卡和关键绩效指标的理论概述

1.平衡计分卡

平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）自20世纪90年代提出以来已在国外得到了较为广泛的应用，就目前国内情况来看对平衡计分卡的运用还较少。因此，结合国内政府实际情况发明一种绩效管理和绩效考核工具，建立适应自身发展的战略性绩效体系亟待解决。平衡计分卡从4个角度关注组织的绩效：客户、财务、内部流程、学习与发展，并要求各个角度之间保持适度的平衡。具体对政府而言，平衡计分卡较好地把政府对社会发展所承担的眼前责任和长远责任有机地结合起来，评估体系的指标设计较好地体现了政府不仅要学会节约开支实现财政收支的平衡，更重要的在于要承担起引导社会良性发展的重担。

2.关键绩效指标

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是用于衡量组织或工作人员绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，它来自于对组织总体战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量指标，主要对重点活动进行监控，KPI的获取必须是组织中上下级之间达成共识的指标。

二、政府绩效管理中平衡计分卡运用的实际意义

政府行政所追求的最终目标是公共利益最大化，并且达到可持续发展。传统的政府绩效管理模式把重点放在了“控制”与“评价”上，将绩效管理与绩效评价化为一谈，这在可持续发展上存在着一定的缺陷，政府的治理要想实现可持续发展，仅仅关注当前的经济效益是不可行的，政府需要全面考虑，结合组织的短期目标与长期发展愿景。而在绩效管理中，利用平衡计分卡对组织绩效体系的设计正好符合了政府的这一行政思想。

三、政府绩效管理中平衡计分卡运用的风险与控制

1.平衡计分卡的运用中财务指标与非财务指标失衡的风险

平衡计分卡的重点就是以“平衡”为主要诉求点，在财务指标和非财务指标之间达到一种相对的平衡，具体的说就是要权衡好学习、财务、行政、服务4个维度之间的关系，通过4个层面之间的相互驱动关系来展现组织的战略轨迹，在此基础上，再通过组织目标的分级实施，使组织的战略计划转化为可具体执行的指标和行动计划，最后实现组织相应的绩效管理目标。但是在政府的绩效管理过程中，政府从非财务角度出发设立的绩效目标较少。

2.平衡计分卡的运用中财务指标与非财务指标失衡的控制

政府相关部门在设立财务指标与非财务指标之前，应充分了解组织内部相关情况及组织外部的实际社会发展情况，并根据内外部发展情况，着眼于组织与社会的长期发展目标，设立相应的财务指标与非财务指标，并经过必要的权衡使两方面的内容达到平衡。

3.关键绩效指标设立不当的风险

政府绩效管理的有效实施中，绩效指标的合理设立对整个绩效管理过程来说相当于开弓之箭，在绩效管理过程中占据十分重要的位置，但在实际绩效管理过程中，由于组织对外部环境的忽视，常常造成组织绩效指标的设置脱离实际情况，造成指标就如同虚设且绩效管理后期工作的可操作性难度加大的后果。

4.关键绩效指标设立不当的控制

为了克服绩效指标设立不当的风险，政府在设立绩效指标之前，可以明确指标设立的标准，具体通过4个方面来进行细致的规定：①所设立的绩效指标应与组织战略相关，即平衡计分卡中所有的指标应与描述战略的显著优先权相联系；②所设立的指标应易于理解，如果指标的接受者很难理解指标的内容，沟通将很难进行，指标任务的执行也很难完成；③所选择的指标应通过平衡计分卡4个维度彼此联系在一起；④应根据实际发展情况及时更新绩效指标，并且要保证指标的初始数据是可获得的。基于以上4个方面标准的确定，可以在一定程度上防止绩效指标的设立不当。

参考文献：

[1]李伟成.基于平衡计分卡的政府部门绩效管理研究[D].武汉:华中科技大学,2011.

作者：舒露 杨俊宁 段柳 单位：西南大学

第二篇：绩效管理中员工业绩评价管理机制分析

摘要：员工绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是以客观全面准确评价员工业绩为基础，具体衡量员工绩效水平。本文重点研究绩效管理机制，突出业绩的导向作用，并结合具体工作实践，予以优化完善。

关键词：绩效管理；业绩评价；管理机制

一、开展员工业绩评价的重要性

在市场竞争情况下，企业的发展必须坚持以质量和效益为中心，而人才资源正是企业提质增效、保证竞争优势的根本。人才资源相比人力资源，是质上的提升。如何对员工的质——也就是业绩进行客观全面准确的评价，为发现人才、培养人才、使用人才创造条件，一直是企业关注的重点。因此，开展员工业绩评价，是企业保持持续科学稳健发展的内在需要，是员工自找差距、自我加压、完善提高的外在动力。随着时展和管理创新，员工业绩评价工作得到了不断优化完善，从以“德、能、勤、绩”为主要内容的评价制度，发展到KPI关键业绩指标法和目标管理法等评价机制，体现出企业对于员工业绩评价工作的重视和通过绩效管理促进企业人才资源发展的期盼。由于企业性质各异，发展路径、管理要求、企业文化各有特色，不可能用同一的标准和机制进行套用。但有一点是共同的，企业必须建立以业绩为导向的评价机制，这是绩效管理的本质要求和内在需要。

二、优化业绩评价机制的研究和实践

通过对几年来开展员工业绩评价工作进行总结，有几点需要关注，一是员工对自身工作和所付出努力得到组织认可的愿望十分迫切，但仅仅通过书面总结的方式很难反映出工作亮点，需要设计一个载体反映业绩情况；二是员工业绩评价通常以定性评价为主，对员工个人给出总结性评价意见，缺少定量评定或者与量化分数没有有效结合，有必要进行指标量化和激励兑现；三是对员工的评价往往由所在部门给出，依据主要是岗位工作业绩，员工参加党工团组织活动的情况没有囊括其中，对员工评价的全面性不够。通过以上分析，并结合企业实际进行研究，有必要对员工业绩评价进行改进优化，形成了以岗位业绩为基础，采用量化分数、定性分析两种方式，综合党支部、工会、团支部三方面意见，围绕“德、能、勤、绩”四个要素，对员工进行综合性测评的工作机制。主要有三个方面：

一是推行员工业绩记录卡。为了充分展示员工岗位业绩，突出亮点，反映不足，实现对员工阶段工作情况的历史记录和完整备存，专门编制了员工业绩记录卡，每半年填报统计。记录卡分为三个板块，第一板块由员工个人填写、组织审核，包括：培训取证情况、承担工作情况、安全工作情况、工作绩效情况、奖惩情况等方面，员工结合工作实际总结梳理并逐项填写，并由个人承诺签字确认，按照管理权责逐级审核，即：班组审核班组成员、部门审核班组长，对于奖惩情况由归口管理部门审核。第二板块为组织评价意见，仍按照岗位由对应一级组织进行审核。第三板块为部门综合评价，由所在部门根据前述情况给出总结评价，作为年度考核和绩效考评的重要参考。以三个板块为基础，将员工个人总结、组织审核认定有机结合起来，保证了记录卡内容的完整性和准确性，同时实现了管理责任的逐级落实，发挥了部门、班组管理工作的能动作用。

二是优化员工业绩评定机制。检修分公司针对员工素质和能力的要求，优化了一般岗位员工年度考核办法，采取定性和定量相结合的方式，按照“德、能、勤、绩”四项权重考核。其中，“德”项主要考察员工思想品德，遵守社会主义核心价值观、公民基本道德规范情况，以及廉洁从业和遵章守纪情况，由党支部组织党员（含预备党员）、基层工会组织非党团员的工会会员、团委组织非党员的共青团员的测评打分，员工按政治面貌不重复参加测评。“能、勤、绩”三项由员工所在部门组织测评打分，“能”项将职业素养、工作能力和技术技能情况作为关键业绩指标；“勤”项将员工的从业态度、责任意识和协作配合情况作为关键业绩指标；“绩”项将员工的岗位业绩、执行效率和目标完成情况作为关键业绩指标；依据员工业绩记录卡，按照A票（部门负责人）、B票（员工）两个层级进行测评打分；根据权重比例取算术平均值。“德、能、勤、绩”四项总得分即为该名员工年度考核分数，并可以对照分值区间明确考核等次（优秀、称职、基本称职、不称职），实现了量化分数、定性评价的有机统一。

三是发挥绩效激励作用。通过量化业绩分数，有利于提高绩效管理工作的针对性，促进绩效激励作用的有效发挥，从而形成了一套符合绩效管理实际、与薪酬分配挂钩的激励机制。在这套机制中，将工资总额中与绩效挂钩的部分用于业绩兑现，兑现给员工的薪金与两个绩效得分相关，一是本人业绩分数，二是部门绩效得分，按权重计算总得分，并根据得分情况进行核算兑现，从而将员工个人利益与部门整体利益关联起来，有利于促进部门凝聚起员工共同愿景，合力推进工作开展，保证本部门绩效指标的顺利完成，进而确保企业绩效目标的圆满实现。通过完善绩效与薪酬挂钩机制，进一步发挥了绩效的激励作用和导向功能，激发出员工服务企业、热爱本职的责任感和工作热情，保证企业、部门、个人三者间效益的协调统一。

三、绩效管理的不断改进优化

（一）取得的经验

以业绩评价为基础的绩效管理机制，符合企业人力资源管理的内在要求，很大程度上为员工成长成才发展规划了正确方向，实现了业绩与薪酬的同向升降，增强了员工立足本职、干好工作的责任感和使命感。通过实际实施这套绩效管理机制，总结出以下几点：一是实现了考核评价由单一定性评价到定性与定量结合评价的转变，员工既有定性的年度评定等次，也有具体的年度考评得分，使绩效奖励兑现有了具体的分数作为支撑。二是实现了评价范围由注重岗位业绩到全方位考察的转变，评价组织由部门评价转变为部门与党工团组织按权重评价，增加了党工团组织对员工综合情况的评价意见，对于员工的年度考核意见更加全面。三是实现了评价依据由工作总结反映年度情况到《员工业绩记录卡》与工作总结相结合反映员工年度综合情况的转变，更加突出员工岗位工作、学习培训、职业取证取得的成绩和亮点，更为全面地记录了员工奖惩情况，信息记录全面。

（二）改进优化思路

绩效管理作为一项基础管理工作，随着经济社会发展，也应进行相应的改进、提高和优化，以适应企业发展需要。无论采取哪种业绩评价手段，都应以是否符合绩效管理实际和人才资源建设为出发点和落脚点，建立正确的人才价值观，形成员工“德、能、勤、绩”共同进步的良好局面，为企业发展提供坚强的人才保证。为此，有必要对以下几方面持续改进优化：一是建立更为细化的关键业绩指标。指标定得越是科学准确、细致可行，越是能够引导员工朝着方向努力工作，越是能够在具体衡量员工业绩、量化考评分数上具有客观性、公正性，越是能够促进工作开展和企业发展。要以“德、能、勤、绩”为基础，在指标确立上，从工作实际着眼，明确关键环节，理清评价重点，设定权重比例，实施精准测评。二是进一步完善业绩评价机制。在业绩评价实施过程中，要结合工作实际和员工意见反馈，继续做好《员工业绩记录卡》的修订工作，提高记录卡的信息存储价值和历史记录作用，为评价人才提供可信度高的支撑性材料。同时，还要继续完善党工团组织评价细则，结合党的建设、工会建家、团青工作，细化评价标准，增强工作的操作性和时效性。三是发挥绩效管理对于人才队伍建设的促进作用。通过业绩评价，进一步做好发现人才工作，把品德素质优、专业能力强、工作热情高、工作业绩好的员工选拔出来，安排在更为适合的岗位，发挥更大的作用。另外，通过绩效兑现，为想干事、能干事、干成事的人提供与本人努力相对应的薪酬，鼓舞员工干事创业的积极性。

作者：刘吉涛 单位：华能澜沧江水电有限股份公司检修分公司

第三篇：移动通信室内分布系统工程绩效管理优化策略

摘要：随着国家社会经济水平的不断提升，推动了移动通信行业的进一步发展，国内诸多城市均是高楼密集、拥挤，这时的移动用户数量亦随之增多，采用室外基站的宏小区覆盖发展困难较大。加上移动通信事业的持续发展，基站建设亦随之加快，移动覆盖范围得以扩大，城市与许多乡镇移动用户对移动通信水平提出了更高的要求。本文探讨了移动通信室内分布系统工程的绩效管理优化，并提出了实用性应用措施，为移动通信室内分布系统工程有序建设提供参考依据。

关键词：移动通信；室内分布；系统工程；绩效管理

随着现代化社会经济的不断发展，移动通信工程建设中最关键的内容就是室内分布系统工程，现今的楼宇已实现了移动信号无缝覆盖，从而提高通话质量，这亦是网络优化工作有序开展的重要内容。而国内诸多室内分布系统工程企业中并没有健全的绩效管理机制，日常业务与企业战略目标根本不能结合，企业发展整体缺乏持久性，这使得工程稳定性不高。因此，探讨移动通信室内分布系统工程的绩效管理优化，对移动通信室内分布系统工程建设水平提升有着极大推动作用。

1室内分布系统工程现状

移动通信网络室内覆盖面十分广泛，且其具备更多的观点与理论，有着多种组网方式，室内覆盖强调的是室内移动用户群的重要性，可将其用于室内移动通信环境改善，这里强调的是以覆盖、容量、质量等不同方面要求规划、设计网络。科学合理的室内覆盖应综合考虑，可更好的平衡射频性能，使其更好的满足用户要求，亦可便于各种设备投资及工程安装、维护。室内覆盖主要是增强室外信号功率以处理室内覆盖，且可合理增设室内信号分布系统，这时便可有效改善室内覆盖。我国移动通信网络市场很大，更具备世界最大的移动通信用户群体，全世界都关注着中国移动通信运营商的经营状况，其对通信行业的可持续发展影响较大，且随着我国社会经济的飞速发展，国内移动通信在业务创新及网络优化方面已获得很大的成就，已是全球移动通信发展中的重要内容。

2室内分布系统中绩效管理作用

绩效管理体系属于工程建设的指导工具，绩效管理可帮助员工们完成自身的工作，是一种科学有效的绩效管理，可让员工及时得到上级的示意，自身由此应作出相应的决策，工作应完成至那种程度，且何时才能是上级介绍。这时采用科学有效的管理途径，更好的实现个人价值，从而有效提高管理水平，并提高企业经济效益；且绩效管理可快速提高工程技术与工程施工管理水平，可以此对人员绩效管理进行合理优化，促进技术及工程施工管理水平的提高。往往移动通信网络建设为周期性工程，其间无线网络随时都会变化，这时网络优化人员应严格准确的把握其间的网络数据，从而真正做到有的放矢。室内分布系统工程应强调管理人员优化的重要性，特别是其间相应的数据务必准确、科学、及时，确保绩效管理指标的科学有效，从而促使各项工程优化；绩效管理体系能够有效控制工程成本、工期、质量，可以说评价为系统工程，其间包括成本、工期、质量等方面问题，而其间成本控制为事先控制，亦是对会产生的成本进行严格的事先控制，强调不影响工期、质量、安全，把项目实际成本严格控制于相应的预算范围之内。项目成本主要是项目选择阶段、设计阶段、施工阶段、竣工维护阶段，应严格控制工程成本关键设计阶段，这时则应选择最优施工方案，并编制出科学适当的节约措施，从而尽可能的发挥经营技术作用，以便将工程成本有效降低，获得最佳控制效果。工期强调的是整个工程过程，应对其进行严格的计划、设计、施工、维护，并采取相应的措施，以便保证工程建设有效竣工。室内分布系统工程中，工期控制应强调施工阶段的各项施工，且质量控制亦是室内分布系统工程的重要目标，其深刻体现着工程各项工作业绩，从而提高工程质量与水平，再构建科学完善的质量管理体系，使其与绩效管理体系充分结合，再对室内分布系统工程适宜严格的跟踪监测，要做到防患于未然。

3移动通信室内分布系统工程的绩效管理优化

3.1室内分布系统工程方案设计绩效管理

室内分布系统工程最关键的内容便是设计工作，其间设计方案选择确定及设计方案合理性关系着整个工程质量，设计人员应全面分析具体绩效管理。采用合理的绩效管理，提出相对应的绩效指标，从而更好的引导并督促设计人员以各项规定采集数据，并全面分析工程中的各类前期数据，再选择科学合理的室内分布系统组网方式，采用经济适用类天线类型，从而设计出最经济的系统组网方案。绩效体系应基于实际工程情况来构建，这时便应全面掌握室内分布系统工程设计工作，室内分布系统工程技术优化则应根据室内覆盖系统设计要求，并全面分析相应的覆盖预测，再选择适当的信号源，要全面分析室内分布系统选择及射频系统设计，从而详细比较多种组网方式，以便确定适当的设计方案，且应对天线位置进行详细的定位与严格优化。

3.2室内分布系统工程施工绩效管理

施工中应不断加强目标管理，严格将相关目标严格划分，促进绩效管理工作持续完善，辅助工程工期按时玩层，从而有效提高工程质量。工程施工中应严格控制各项工程质量，以工序控制为关键点，展开全过程跟踪及检验，从而更好的确保整个过程中的安装质量科学合理。应要求施工人员根据设计方案及图纸施工，严格规范施工安装工艺。其间各种器件均应严格固定，务必做到美观整洁，不可影响大楼整体美观性，工程施工中应严格控制各个规范要点，施工人员绩效考核应严格审核其各项指标，以便有效提高绩效管理。科学合理的安排计划工期，应编制适当的网络节点，再以实际情况严格确定各道工序时间，且相关工程应重点考核指标。尽可能避免工程网络进度图仅流于形式，以实际情况列出相应的指导目标，并加强奖惩制度的实行。

3.3室内分布系统工程验收维护绩效管理

室内分布系统验收维护强调的是室内分布系统施工有序完成，并以实际情况制定相应的施工规范，应对工程安装质量严格验收，从而有效确保系统正常运行与维护。项目工程中的室内覆盖仍在使用时，网络维护工作务必全部完成。维护人员应严格定时定点，及时检测其间产生的各种数据，并发现其间问题，采取针对性措施处理。往往维护人员的工作环境并不稳定，日常工作中的程序性极强，产生故障时应具备相应的处理问题，要不断加强自身应变能力，引进科学有效的360度考核手段设计相对应的考核体系，从而更好的处理其间存在的问题。编制适当的检测方案，构建合理的绩效管理体系，有效提高维护人员工作主动性，确保移动通信室内分布系统工程绩效管理有序开展。

4结束语

绩效管理强调的是管理，其间包括全部职能，而绩效管理为连续不断的交流过程，各项工作均应是员工与主管达成共同协议来完成。本文分析了室内分布系统工程现状，简述了室内分布系统中绩效管理作用，探讨了移动通信室内分布系统工程的绩效管理优化，为移动通信室内分布系统工程有序建设提供参考依据。

参考文献

[1]丁岳枫，刘小平.绩效管理过程中的沟通及策略[J].商业研究，2003（13）：73~75.

[2]李巧宁.移动通信室内分布系统工程的绩效管理优化[D].东南大学，2006.

[3]李军.移动通信室内分布系统规划、优化与实践[M].机械工业出版社，2014.

[4]赵宏，李晓东.软件企业研发部门员工绩效评估的研究[J].商业研究，2004（23）：81~84.

[5]王见明.我国移动通信行业的竞争行为及绩效研究[D].西南财经大学，2012.

[6]赵昊，杜跃平.中国移动通信产业竞争绩效分析[J].内蒙古农业大学学报：社会科学版，2010，12（2）：74~76.

作者：全芝禾 单位：长讯通信服务有限公司

第四篇：绩效管理体系优化策略

摘要：XX公司成立于2007年，是经XX市政府批准设立的国有企业。公司核心业务涵盖城市基础设施建设投资、土地一级开发、保障性住房建设、地产开发、市政园林、融资租赁、广告传媒等多个领域。该企业已引入绩效考核，初步建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的激励机制。

关键词：优化；管理体系；问题

一、企业现行绩效管理体系中存在的问题

（一）绩效考核定位不准确

绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，该公司对管理人员考核主要作用是作为绩效工资的发放，忽略了考核的真正目的和作用。

（二）岗位职责不明确，考核指标不清晰

由于该企业岗位综合性强，分类较为简单，岗位职责不明确，没有设计量化的绩效考核指标。首先，管理部门绩效考核指标过粗，只看工作者所从事的具体工作完成结果。其次，项目部只对重点事项进行考核，节点的监控没有量化的指标衡量。

（三）考核流程方法有待改进

该企业的中层以上管理人员和普通员工分别采用不同的绩效考核方法。中层以上管理人员采用季度及年度述职，领导评分（占比30%）中层互评（占比40%）、自评（占比30%）的方式来得出绩效分数，普通员工通过部门负责人评分（占比30%）及部门的成绩（占比70%）来确定绩效成绩。

二、绩效管理体系优化设计思路

要解决上述问题，必须重新审视人力资源战略，优化绩效管理体系，促进业务发展方面做好以下几方面工作：

（一）高层访谈，明确绩效管理定位

通过高层访谈，明确企业战略目标和经营重点，制定人力资源战略规划，明确绩效管理定位。

（二）清晰界定岗位职责，明确考核指标

1.优化组织结构，分类定岗要结合公司战略，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节夯实工作基础。2.做好岗位说明书的编制工作制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析，理清每一岗位职责、任职资格等，减少出现责任界定不清现象。3.设计可量化的KPI绩效考评指标根据战略目标，设计企业层面的关键业绩指标（即KPI），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解至部门、岗位，企业所有的KPI设计完成后，可以把所有的KPI汇总在一起，组成KPI库。

（三）优化绩效考评流程

1.绩效考核方式结合原有的绩效考核方式，进行优化后，采用以下考核方式。部门绩效考核方式：季度绩效考核+（年度绩效考核+部门负责人述职）员工绩效考核方式：季度绩效考核+知识技能与工作态度评价其中季度绩效考核及年度绩效考核以KPI考核为主，重点工作任务为辅。2.绩效考核程序(1)部门季度绩效考核成绩的确定。每季度初，各部门对本部门考核项目完成情况等进行自评，填制《部门季度绩效总结》，对未能完成且存在特殊情况的予以说明，同时填制下一季度《部门季度绩效计划书》提交至人力资源部。人力资源部根据各部门上报的数据等对照目标任务书核算各部门绩效考核得分，最后编制《季度绩效考核汇总表》，报绩效管理委员会副主任审核签字。(2)部门季度绩效等级的确定。按照职能部门季度绩效考核成绩进行排序，并依据表一确定季度绩效等级。绩效等级分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（需改进）五个等级。(3)员工季度绩效等级的确定.员工考核等级的比例与部门绩效考核等级挂钩确定，详见表三。员工每月初填写月度绩效总结及下月绩效计划书报人力资源部备案。每季度初，部门负责人对季度内员工三个月的KPI指标、重点工作任务完成情况进行考核打分，由各部门对员工成绩进行排序并确定绩效等级，编制考核等级汇总表报人力资源部。人力资源部汇总各部门员工绩效等级，报绩效管理委员会审核签字后，用于绩效工资的核发。(4)年度绩效考核成绩确定。部门年度绩效成绩由四个季度绩效成绩占比80%，部门年末述职成绩占比20%构成。计算成绩后按照表一进行等级分布。员工年度绩效成绩由员工四个季度绩效成绩占比60%，知识技能与工作态度的评价占比40%构成，其中知识技能与工作态度的评价由公司组织评价小组进行考评。综上所述，绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

作者：白艳君 单位：济宁市城建投资有限责任公司

第五篇：高新区绩效管理问题分析

摘要:高新技术产业开发区作为机关事业单位，其主要职能是社会管理和公共服务，是我国政府经济的重要组成部分。本文在借鉴人力资源管理知识的基础上，通过对高新区绩效管理的现行模式和实施情况的分析探究，从而总结出高新区在绩效管理中存在的三大问题。

关键词:高新区;绩效管理;问题

与成熟企业相比，高新区绩效管理存在很多的问题。近些年来虽然绩效考核一直在继续，但是考核工作仅仅是在浪费时间，仅仅存在形式上的改变，实质上并未起到任何作用，起不到积极调动干部工作情绪、提升工作效率的作用。具体来说，有以下几个方面的问题:

一、绩效管理制度不够规范

(一)绩效管理与组织战略相脱节

高新区一部分绩效目标不是从组织的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工趋向组织的目标。而另一部分目标则从组织战略目标和年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的，因此，绩效管理作为组织战略实施的有效工具，将战略目标层层分解落实到员工身上，促使其都为高新区战略目标的实现承担责任是关键。

(二)绩效考核指标设定不合理

高新区的员工绩效指标体系分解不健全，不论正职还是副职都只考核其工作完成情况和职业素养，导致绩效考核不准确、绩效工作得不到很好的落实。某些道德方面的指标规定是由一些理论决定的，不具有量化条件，同时不容易行为化，很难对此进行准确的考核，从绩效指标的设立原则角度来看是不太合理的。其次，指标设计流程过于简单、量化不足。高新区在员工绩效考核管理中，被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足，一些指标没有具体化，只是单纯地以合格、优秀等文字性的标准来评价员工，既不科学也没有说服力，让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。

(三)绩效管理的标准不够明确

在高新区，管理者还没有认识到绩效考核的重要性。因此，在实际的绩效考核中，将其当成是一项任务，不重视定量测评，大多是依据一种“印象”，导致绩效考核流于形式。高新区在实际操作中存在这样的问题———重在考核，其绩效管理手册中大部分内容都围绕绩效考核，将绩效管理片面等同于绩效考核，而绩效计划和绩效跟进这两个环节则没有出现，最后的绩效反馈只体现对绩效结果在薪酬管理和岗位管理这两方面的应用，通常把绩效考核与员工的薪酬挂钩，以此达到管理员工目的，对目标、计划的可行性重视不够，只考核干部员工的业绩，不注重干部员工的发展与本单位长远发展的关系，将考核当成对员工进行提拔的手段，而不是从单位本身发展和员工个人发展的角度出发，总结目标完成情况，查找存在的不足。高新区绩效管理还存在考核标准不科学以及考核目的不明确的问题。仔细对工作指标“优秀”、“良好”、“称职”以及“不称职”的定义进行思考，不难发现这种考核标准不够科学，很难客观得对被考核者进行严格准确的评价，因此在考核标准制定时，应该注意明确标准的制定界限，也就是明确做的怎样，完成多少，何时完成，或者是完成的百分比，也就是必须做到可量化或者可行为化。

二、绩效管理过程不够规范

(一)管理人员欠缺专业的绩效管理知识

高新区的高层领导都不是人力资源管理专业出身，在管理工作中往往以多年的管理经验来进行，虽然有一定的成绩和效率，但有些还是不太符合现代管理理念，例如对于对员工的绩效考评应该从“德、能、勤、绩”四个方面进行，但在的实际工作中只对“能、勤、绩”这三个部分进行考核。在实际工作中，高新区对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导，造成在评价过程中由于评价者的误差以及对标准和指标的认知错误而影响评价的准确性。

(二)考核信息面比较窄

高新区所有人员都采取同一种绩效考核方式，只对员工的工作完成情况和职业素养进行了考核，所有部门，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的部门员工没有被评为优秀。

(三)绩效考核过程中主观性较强

高新区某些考核指标的量化性较差，使平衡人难以操作和把握，其中领导品鉴这个方式就仅仅用品鉴打分的方法就对员工做出评价，主观性很强。上级有权对每个部门的员工进行评价，但是因为不同领导所掌握的信息各不相同，且所处的位置不同，在品鉴时自然会带有较大的主观性，难免出现不同意见。这也是多头考评的弊端之所在。而且这种评价方式的最终决定权在最高领导人手中，其中存在的问题就是员工一旦对考核结果不满意，会对最高领导人产生不满情绪，导致领导者丧失威信。

三、没有合理利用绩效管理的结果

(一)绩效考核结果应用面窄

从考核的现状看，高新区的员工绩效考核结果更多是用于薪酬发放这一短期目标，并未从长远的角度考虑以此作为提升员工工作能力的有效手段。这样就导致绩效考核结果的利用效果并未达到最佳。同时，因为有的单位对奖励和惩处的规章制度执行比较严格，员工的奖励和晋升并不完全以绩效考核为依据，因此也就导致领导层以及员工层对绩效考核制度的推行不够重视，绩效改善和员工能力提升也就无从谈起了。

(二)沟通与反馈不及时

高新区与大多数事业单位一样，由于长期的封闭式的人事管理制度，员工在绩效考核后没有得到有效的反馈，所以根本不知道考核的具体结果，也无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。此外，高新区将主要精力集中于绩效考核上，没有把绩效考核的结果进一步用于绩效交流和改进上，在一定程度上也造成高层领导与员工之间缺乏互动，缺乏良好的沟通与反馈面谈，这使得绩效考核作用不能充分发挥，员工的绩效也得不到提高。

参考文献:

［1］董晓敏．浅析当前事业单位绩效管理中的不足与对策［J］．人力资源管理，2013(05)．

［2］汤煌明．国企人力资源管理战略问题探析［J］．人民论坛，2010．

［3］张玲．人力资源绩效管理存在问题及对策［J］．辽宁行政学院学报，2009(02):165．

［4］刘旭东．政府绩效管理:经验、问题与改进［J］．绩效学报，2008，29(12A):123－233．

作者：邹雯雯 单位：安康学院政治与社会发展学院