企业绩效管理问题及应对策略分析

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摘要：绩效管理是一个系统性工程，在实际企业管理中，通常出现认知性错误、指标设定不合理以及缺乏沟通反馈等问题，不仅制约着员工个人成长和企业的战略性发展，同时也阻碍了绩效管理的科学化施行。本文从企业绩效管理存在问题出发，通过分析绩效管理中存在的典型问题，提出了对应的解决措施。

关键词：企业绩效管理；问题；对策

经济市场的日新月异给企业运营带来更大挑战，随着国家政策的不断转变，企业规模不断扩张，随之带来诸多管理问题，特别是以绩效管理为代表的人力资源管理。企业发展离不开员工的成长，而绩效管理是督促员工进行技能提升的有效手段，针对企业绩效管理中存在的问题，为实现企业与员工个人的同步发展，必需在长期的管理实践中，结合企业运作实际，总结出符合企业特征的解决方式。

一、企业绩效管理存在问题

(一)认知性错误

主要存在三个认识误区，首先是绩效管理存在片面认识，绩效管理是企业进行绩效计划制定、指标考核以及沟通与反馈的连续性过程，其最终目的在于以考核结果为动力来达到激励员工不断成长，从而以点带面推进企业在战略层次的飞跃，而目前诸多企业人力资源管理部门常常缺乏战略性认识，对绩效管理仅处在初级的考核和奖惩认识环节，缺乏全局性的管理意识，导致绩效管理长期停留在年初的指标设定和年终的指标考核，而绩效管理也仅仅通过几张简单的考核表格完成。其次是绩效管理目的认识偏差，绩效管理的终极目标是实现员工与企业的协调发展，而非进行程序化的考核与奖惩，换言之，考核与奖惩只是促进员工业绩增长的辅助手段，而不是最终目的，但诸多企业人力资源管理者常常偏离重心。最后是基于企业全局的认识误区，即企业员工通常人物绩效管理仅仅是人力资源的工作，与自身无关，这是一个极为普遍的认知性误区，绩效管理应该是以人力资源管理部门为管理核心，期间需要企业内部所有组织以及不同员工进行配合完成。

(二)指标设定不合理

主要是两个问题，即指标设定不科学和指标设定模糊。首先是指标设定不科学，基于数据与企业实际的绩效指标才是科学性的，而目前很多中小企业在绩效管理中，不能做到从企业战略层次设定考核指标，导致针对不同部门与员工的绩效考核指标设定缺乏实际意义，比较典型的是两个极端化的指标设定，即过于容易和脱离实际。其次是指标设定模糊不清，亦是绩效管理常见问题，人力资源管理部门在前期制定考核标准时，不能做到对每一位员工制定量化的考核指标，使最终绩效管理没有考核基准，实际绩效认定结果往往欠缺说服力。

(三)缺乏沟通与反馈

诸多企业在绩效管理环节，存在着执行误区，即整个绩效管理过程中仅重视员工绩效考核，而对后期反馈环节缺乏重视。企业绩效管理系统化特征显著，而绩效考核只是处于基础管理环节，真正能够促进员工能力提升、推动企业达成战略目标的是后期的沟通与反馈，这才是企业绩效管理的重心。

二、应对策略分析

(一)提升员工认识水平

为了转变员工对绩效管理内涵的理解误区，在思想层面调动员工参与绩效管理的积极性，企业需要通过定期培训、强化宣扬力度等行之有效的方式实现员工思想认知的转变。首先是定期培训，定期培训是企业提升员工知识和能力的最直接的方式，而培训效果通常是显而易见的，其不仅可以在短时间内完成员工对绩效管理的理解和认识，同时也能够起到为企业长期储备人才的作用，鉴于定期培训的良好效果和长远意义，现已成为各个企业提升员工技能的主要方式。其次是强化宣扬力度，科学的管理理念需要长时间的宣导才能广被接受，员工只有长时间被包围在正确管理理念的大环境中，才能逐渐被潜移默化，实现根本意义上的思想转变。最后是必要的交流与沟通，通过交流与沟通，员工可以把工作状况及时反馈给管理者，而管理者可以通过沟通感知员工对绩效管理的认识程度，对于偏离正确方向的员工要给予及时的引导，不断强化绩效管理的影响力。

(二)重视反馈与沟通

沟通与反馈常常是绩效管理的薄弱环节，同时也是容易被忽视的绩效管理程序。为强化绩效管理中的反馈与沟通环节，要从以下两方面重点突破。首先是强化反馈与沟通意识，不管是企业部门主管还是人力资源管理部门，对企业员工能力的提升均担负着不可推卸的责任，而员工自身往往由于没有量化、清晰的考核目标可依，在实际工作中找不到衡量基准，对自身能力认识不足，不仅制约着员工自身技能进步，同时也难以推动企业向前发展，因此，部门主管和人力资源管理部门要承担起对应责任，对于部门主管，要根据不同员工之间的不同能力，结合工作业绩，并参照考核指标，进行必要的沟通，及时发现员工工作问题，通过言语和工作指导实现对员工思想的激励，而作为人力资源管理部门，要根据不同员工的实际能力和表现，制定出量身定制的指标考核计划，让考核指标真正能够起到带动和激励效果。其次是提升沟通与反馈质量，当下的沟通与反馈环节中，很多管理者通常是重于指责问题，忽视员工感受，而非把重点放在寻找解决方法上面，为提升沟通与反馈质量，可从以下两方面着手，一是进行过程化沟通，即在整个绩效管理过程中，包括前期计划制定、中期绩效跟踪以及后期的考核、评价、反馈，需要根据不同环节特点进行不同的沟通方式：在初期计划制定环节，沟通是为了实现员工与管理阶层对企业经营目标的一致性认可，作为管理者，要求其通过企业战略指导，将工作目标进行细化处理至个人，而作为员工，需要以所担负目标为参照，制定出清晰的工作计划，并把预计能完成的目标上报给管理者，而最终的指标制定正是在管理者与员工之间反复沟通的前提下实现的；在中期绩效跟踪时，沟通是为了员工及时反馈工作问题，而管理者在提供必要帮助的基础上，及时发现工作状况与目标的一致性，对于存在偏差的情况给予及时指正；在后期的考核、评价、反馈环节，沟通的主要意义在于通过总结和分析员工在考核时间段内的综合表现，给予公正的考核，让员工认识到成绩的同时，能够更好地意识到自身不足，从而找到未来努力的方向。二是优化沟通渠道，绩效会议和面谈是当下企业进行沟通的两个重要渠道，绩效会议要穿插于整个绩效管理过程中，包括每月一次、每季度一次和每年一次的绩效会议，为了提升沟通质量，绩效会议要在充分准备的基础上，通过进一步明确目标和规范绩效管理流程，实现对绩效管理的全局性把控；面谈同样是强化沟通效果的重要渠道，部门主管和人力资源管理部门在与员工进行免谈时，要本着“肯定在先、指正在后”的原则，通过成长指导法、关键事件法等方式在思想上达到激励员工为目标奋斗的目的。

(三)坚持公平公正原则

绩效管理要坚持客观公正原则，员工只有在自身的努力被认可后才会逐渐构建起为企业奋斗的决心，而一旦个人期望与考核结果相背离，不仅将对员工心理产生消极影响，同时也不利于绩效考核体系的长期运作。为保证整个管理过程的公平公正，必需要构建出绩效考核申诉体系，一旦员工对后期绩效认定环节抱有怀疑，则允许其通过申诉体系进行绩效考核结果审查，而整个过程中务必要确保申诉流程的程序化和及时处理并反馈给申诉人。

三、总结

绩效管理在人资管理中占据着不可或缺的地位，且人资管理已上升至企业战略级管理，因此，若希望做到个人与企业协同进步，就必需在长期的运营实践中，不断发现企业绩效管理问题，并及时制定出应对措施，特别是在绩效管理中普遍存在的认知性错误、指标设定不合理以及缺乏沟通反馈等问题，需要管理者从提升企业员工绩效管理认知入手，在坚持客观公平原则的前提下，通过不断强化绩效管理科学性认知和必要的沟通反馈环节，实现对企业绩效管理的全局性把控，从而为企业员工的个人成长和企业的长远发展奠定坚实基础。

参考文献：

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作者:王盼平 单位:中共广西区委党校财务处