公立医院绩效管理探析

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【摘要】　公立医院改革要求医院加强绩效管理，提高医院服务水平满足社会医疗保障的需求。该文从合肥市某三甲医院实施绩效管理的现实情况出发，阐述绩效管理的方法、成果，以及存在的问题。合肥市某三甲医院从2012年开始实行绩效管理，将理论运用于现实当中，积极探索绩效管理的具体方法，取得了的一定的成效。促进了医院全面的发展。但是在具体的绩效管理实行过程中，仍存在问题，需要在未来的发展中得到重视和解决。

【关键词】　公立医院;绩效管理;核算模式

随着我国医疗改革的不断深入，医疗市场竞争越发激励，为提高自身的竞争力和服务水平，公立医院的在管理方面做了越来越多的努力和尝试。绩效管理作为提高医院管理水平的重要手段，正在被广泛应用于实际管理之中[1~2]。

1绩效管理概念与作用

医院绩效管理是指根据医院各项目标制定，构建基于医院战略的绩效评价系统，有效地衡量医院、科室、职工的业绩，形成与绩效相联系的薪酬计划[3]，建立有效的激励约束机制，以实现对全院人员进行有效管理，并达到促进医院战略发展的管理模式。与传统的核算模式相比，绩效管理模式有三个显著不同的作用。第一，绩效管理更注重预算和管理，而非传统单一的历史成本的核算，强调的是事前控制。第二，绩效管理实现了管理层与临床一线员工间的良性互动，通过计划目标的制定，绩效评价，绩效考核，绩效奖惩，实现了一个良性的循环系统，通过不断的沟通和反馈实现了绩效互动。第三，打破传统“大锅饭模式”，实行绩效管理后实现核算单位细化目标，收入成本数据细化到科室乃至个人，管理更高效[4]。

2我院绩效管理实践

绩效管理是采取工作量考核为主，其他考核手段为辅的绩效分配改革制度。目标是优化医院资源配置，提高医疗服务质量，加强成本管理，减轻患者负担。2012年我院实行台湾保诚绩效核算模式，在医院已实行的HIS信息系统的基础上从三个方面开展绩效核算：第一，根据科室特点不同，将临床科室分为内科、外科以及医技三大类，并将医护核算分开，将整个医院划分为一个个独立的绩效核算单元。第二，将各个核算单元收入划分为不同类别，根据收入的性质设置不同的提奖系数，体现医院优化收入结构的思路。例如药品和耗材收入并不纳入绩效核算，而手术风险等级越高难度越大的手术收入的提奖比例则越高。第三，独立核算每个核算单元的成本，作为绩效工资的减项，引导医院工作人员树立严格成本控制意识，降低成本支出，减轻广大患者的经济负担。2.1实行绩效管理后我院收入情况统计可以看出自2012年我院实行绩效管理后，在2013年收入出现大幅增加，总收入由2012年57515万元增加至2013年71518万元，增加14003万元，环比发展速度为124.35%，环比增长速度为24.35%。2013年-2014年，全院总收入由71518万元增加至81337万元，增加了9819万元，环比发展速度为113.73%，环比增长速度为13.73%。2014年-2015年间，全院总收入由81337万元增至89338万元，增加了8001万元，环比发展速度为109.84%，环比增长速度为9.84%。2012年-2015年四年间全院总收入增加31823万元，增幅为55.33%。可以看出实行绩效管理显著提高了我院的医院总收入，提升了医院的管理效率和服务水平，使得我院在合肥医疗市场更具竞争力。2.2实行绩效管理后我院员工绩效工资发放情况统计，我院2012年实行绩效管理后，可以看出2012年-2013年我院员工的绩效工资收入也有明显变化，由3789万元提升到5213万元，员工整体绩效工资收入增加1424万元，环比发展速度为137.58%，环比增长速度为37.58%。2013年-2014年，全院绩效工资收入由5213万元增至6062万元，增加了849万元，环比发展速度为116.29%，环比增长速度为16.29%。2014年-2015年，全院绩效工资由6062万元增至6321万元，增加了259万元，环比发展速度为104.27%，环比增长速度为4.27%。纵观2012年-2015年四年间，员工绩效工资总收入由3789万元增至6321万元，四年间增长2532万元，增幅为66.83%，可以看出绩效管理在提高医院整体发展水平的同时，也提高了员工待遇，体现绩效管理的“多劳多得，优劳优得”的宗旨。医院员工提高了工作的积极性和服务水平，而广大患者也得到了更优质的医疗服务，两者之间形成良性互动，促进医院未来的可持续发展。

3绩效管理实践中的反思

我院在实行绩效管理后，取得了有目共睹的成绩，但是在具体的实行过程中，也发现相关问题值得我们反思和探讨。首先，医院服务目标为广大患者，让患者满意才是医院得以生存和发展的根本，如何将患者满意度加入到医院绩效管理中是未来发展的目标之一。其次，由于医疗行业的特殊性，各个临床岗位以及不同患者和不同的手术之间都存在巨大差异，进行基础的绩效统计工作容易，要对某些工作的核心价值进行具体量化却非常难。再者，如何协调医院、科室、个人之间的利益关系，某些时候这三者之间也会存在利益冲突，在保护医院利益的大前提下，兼顾科室和个人的利益[5]，也需要绩效管理人员进行深入研究和分析。最后，行政后勤人员是医院发展的重要组成部分，目前医院的绩效管理主要还是体现在临床部分，如何对行政后勤人员进行绩效考核，体现劳动强度和难度也是未来绩效考核重难点之一。

参考文献

[1]余媛，朱秀琴，郭巧珍，等.责任包干制下护士能级对应与绩效管理的实践[J].护理学杂志，2012，27(17):33~51.

[2]王俊杰,李振华,李婷.公立医院绩效管理的问题及对策分析[J].时代金融,2013(21):71~76.

[3]阙勇平.高校行政人员绩效考评数据化的研究[J].广西师范学院学报：哲学社会科学版，2012，29(2):120~137.

[4]秦鸣欣，张宏娟.不断提高医院绩效考核结果的应用效益[J].人力资源管理，2014，8(8):262.

作者:方燕君 王浩 丁琼 赵国安 陈霞