平衡计分卡在企业绩效考核中应用

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摘要：随着我国深化改革和企业转型升级，企业公司为提升核心竞争力，增强战略管理和绩效管理能力，为在激烈的市场环境中争得一席之地，纷纷采用各种对应措施。本文将概述平衡记分卡的核心内容、特点以及使用条件，并探究其在企业绩效考核中的应用现状，分析平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略，以实现企业可持续发展目标。

关键词：平衡记分卡；绩效考核；企业管理

引言

在企业绩效管理中绩效考核是最为关键的环节，反映了考核主体对工作目标和绩效标准的制定，评定员工任务完成情况、职责履行情况和自身发展情况。常见的考核方式包括关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）以及360度考核。

一、平衡记分卡概述

（一）核心内容

平衡计分卡是一种从财务和非财务两方面评估企业绩效管理的方法，将企业战略逐步贯彻落实，并衡量企业发展目标的新型绩效管理体系。平衡记分卡的核心设计包括财务、客户、内部经营和学习成长四个维度，分别代表企业经营管理人员、企业顾客或销售商以及企业职工三个主要的参与者。在企业各级目标和指标进行评估后，以四个维度和三个参与者之间的驱动关系为基础，呈现出企业经营的变化规律。一是财务层面，可以显示企业的战略实施与执行是否对企业盈利做出贡献。二是客户层面，能够帮助管理者确定业务单位和目标客户在市场中的衡量指标。三是内部经营层面，优化内部流程，协助企业管理，满足企业发展需求。四是学习与成长层面，是决定企业长期成长和进步的基础框架，也是提高企业能力和实现业绩突破的根本。

（二）应用特点

平衡记分卡的特点顾名思义，“平衡”包括企业各项财务指标、经营目标，内外部运营的平衡，也包含企业长期、短期各项绩效评价的表现。平衡记分卡通过因果关系将企业战略和绩效管理转变为一个可操作的内容框架。理想情况下的平衡记分卡不只是指标和绩效的集合，而是互相强化的结果。例如投资回报率就是企业的财务指标之一，这一指标的驱动者则是客户的满意度，而客户满意度需要企业内部进行质量和速度提升，需要企业优化经营流程，而想要提高经营效果就必须提升员工技术水平，这就涉及了平衡记分卡的四个层面。

（三）适用条件

平衡记分卡的实用性较强，应用范围较广，但并非所有企业都能够有效应用。首先需要企业有实际的战略目标，平衡记分卡在企业层面上的战略目标便是可以具体划分到员工的绩效考核目标。其次是平衡记分卡中四个维度的相互关系，如果企业内部的绩效考核只为财务层面进行服务，而其他维度相互独立，那么平衡记分卡模式就难以对企业的绩效管理提供有效帮助。最后平衡记分卡体系对企业绩效考核的管理需要建立在企业有良好财务核算系统之上，需要完善的内部制度和基础体系作为支撑。

二、平衡记分卡在企业绩效考核中的应用现状

（一）平衡记分卡的优缺点

平衡记分卡不单单是一种绩效管理手段，也具有绩效管理理念。平衡记分卡针对量化指标考核，这就需要对指标进行量化处理，而考核还是多方面指标，不只是财务，也包括客户、经营和学习。其优点在于能够克服财务评估方法的短期行为，使整个企业融为一体，有助于各级员工对企业目标和战略的理解，帮助员工学习成长，最终实现企业的可持续发展。不过其也有一些缺点，一方面是平衡记分卡对发展预测方面的帮助不足，其无法服务于企业的战略制定，需要在企业有战略目标的前提下实行，并且平衡记分卡是以量化方式反映绩效，不能准确反馈流程的优化，好比错了一道题，平衡记分卡无法告诉企业该怎样去修改。另一方面就是上文提及的适用条件，一些管理制度不完善，管理水平不高的企业不能直接使用平衡记分卡，并且为满足平衡记分卡的量化要求，其指标数量繁多，权重分配比较困难，实施成本也相对较大，在绩效管理中平衡记分卡可能需要几个月的时间调整结构，直至一年或更长时间才能使其达到健全和规范[1]。

（二）平衡记分卡实施障碍

在企业绩效考核中实施平衡记分卡有三点阻碍，这也是KPI或360度考核中存在的问题。首先是员工对企业战略和自身工作的了解程度，管理层很容易认识到战略目标的重要性，但基层员工的认知较为缺乏。其次是信息交流的障碍，目前信息技术发展迅速，数据信息的通信与交流得到了充分的重视，不过在实际应用中，企业各部门间制约问题严重，部门信息难以共享，阻碍了平衡记分卡有效实施，这也是平衡记分卡达到完善需要较长时间的原因之一。最后是对绩效考核的认识，传统管理层往往认为平衡记分卡是为了员工绩效考核而设定的，并非为了企业发展，导致很多基层员工认为平衡记分卡就是用来解决奖金分配的工具，造成平衡记分卡难以推广和实施。

三、平衡记分卡在企业绩效考核中的应用策略

（一）平衡记分卡应用原则

平衡记分卡在企业绩效考核中的使用应基于四项原则。第一，平衡记分卡是战略管理工具，其主要目的是为了实现公司战略发展目标，因此在应用上要以战略导向为基本原则。第二，在绩效考核中应结合多项因素考虑，制定全方位多层面的量化指标，保持各个层面之间的关系，细化指标内容。第三，企业要完全应用平衡记分卡进行绩效考核，需要所有员工和部门对平衡记分卡有充分的认知，理解其战略价值和含义，清楚平衡记分卡的全面性。第四，可行性原则。平衡记分卡需要量化指标，实际设计的目标值应具有可行性，不能为了符合目标分数而降低考核标准，需要管理者和相关负责人共同参与制定，完善目标的可行性，得到企业职工的广泛认可[2]。

（二）财务指标看获利能力

财务数据是企业绩效考核的关键部分，多数企业经营的目的都是为了追求利润，通过财务数据便能得到一个直观的认识。一般情况下绩效考核中的财务指标是与企业获利能力相互联系在一起的，包括基础的营业收入、销售增长、现金流量和投资回报率等，也包含经济附加值（EVA）这类新型财务指标，跟企业经营类型和发展情况有关，在传统生产企业中权重较高，而在服务、技术企业中权重占比较低。并且平衡记分卡的财务指标制定还需要考虑市场环境，例如在疫情期间，部分企业的财务维度会有明显上升，需要降低财务指标来准确反映企业获利能力，优化企业经营活动中各类资源的分配。

（三）客户模块看竞争能力

客户是企业经营的根本，也是市场竞争中的重要环节。通常情况下在客户维度中用客户保持率、客户获得率和客户投诉率作为标准。在平衡记分卡的客户模块中，需要企业客户对企业在客户范围内的市场份额与财务利润进行反馈，这些数据指标除了能反映出企业的竞争能力，还可以在绩效考核中呈现管理层决策、企业经营质量和客户管理情况的绩效指标，而这类指标的权重在服务业中权重较高，可达到30%~40%。客户模块往往容易被绩效考核所忽视，主要是因为其对企业上下级影响权重较低，实际的绩效管理工作难以涉及所有员工，多是针对管理、协调人员。

（四）内部经营看管理能力

传统的绩效考核评价体系多是依靠财务指标评价各部门的经营业绩、产品质量等指标，过多地强调单个部门和员工的指标，没有着眼于企业整体的经营管理。而平衡记分卡模式下的绩效考核不仅着重于指标的全面性，而且结合多项因素，保持各个层面之间的关系，将财务指标和非财务指标有机融合到业务流程之中，综合地反映了企业管理能力。一般来说，企业可以将内部经营的绩效考核分为三个阶段。首先是前期管理阶段，以客户维度为发展导向，针对企业财务费用的投资进行指标制定，例如财务投入占营业收入的比例，有助于企业后续的运行。其次是在经营过程中，绩效考核可以涉及多个方面，加强企业内部业务流程的监督管理，实现企业价值的最大化利用。还可以设定各维度的管理权重占比，建立部门和员工的平衡记分卡，以财务部门为例，其涉及预算执行、固定资产、费用控制等多种财务工作，在财务维度权重应有较大提升，指标权重可达到40%~50%，而在客户维度的服务满意率和投诉率占比权重可以降低，指标权重应处于5%~10%。而在个人平衡记分卡的制定中，其财务维度是基本的任务目标，客户需结合岗位制定，内部经营和学习占比应适当提高。最后是后续发展的绩效考核，企业为留住人才往往会有一些福利政策，而绩效考核可以根据员工的工作情况，对企业经营产生的价值，制定并实施福利，以提升企业职工的凝聚力。

（五）学习创新看发展能力

现阶段企业生产能力与战略目标难免会有一定差距，企业为创新或经营发展必然需要人员进行支撑，而人员学习和成长可以依靠平衡记分卡模式下的绩效考核来完成。平衡记分卡模式下的绩效考核可以清楚反映出企业员工在某种维度下的不足，例如部分年纪较大员工在信息技术应用方面较为欠缺，部分年轻员工对企业文化理解不足，都可以用平衡记分卡的量化指标来反映，结合绩效考核落实信息技术培训，企业文化宣传等工作，间接地提升了企业学习和成长的能力。

四、结语

平衡记分卡模式下的绩效考核需要基于企业战略目标，从财务维度、客户维度、内部经营维度和学习成长维度四个方面开展绩效评价。平衡记分卡改善了传统绩效体系中问题，但其自身也有一定适用条件，需要结合企业经营情况，将绩效考核与平衡记分卡有机结合，不断完善企业绩效管理应用，为企业经营发展提供更优质的保障。

作者:刘子栋 单位:聊城市财信投资有限公司