公司基层员工绩效考核问题探析

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摘要：当今瞬息万变的互联网时代，各行业间、企业间的竞争越来越激烈，传统企业、效率低下，企业每时每刻都可能面临着被淘汰的风险。他们逐渐意识到员工在企业中的积极作用，也深刻认识到绩效在企业中举足轻重的地位。T公司是一家处于快速扩张期的物流企业，每年都在各高校招聘大量的物流专业性人才，基层员工比例大，虽有一套自己的绩效考核制度，但是仍存在不足。因此，公司如何在明辨自身问题的基础上，改善自己的绩效考核制度，激发出员工的核心竞争力尤为关键。

关键词：绩效；KPI指标；基层员工；激励制度

一、研究背景

随着市场环境的改善，企业之间的竞争已经转移到核心的人力资源，因此对人才的选拔、评价和管理具有十分重要的意义。现在的企业关注人才开发与培养，倡导1+1>2的理念。认为绩效在很大程度上影响着公司的利润，好的员工绩效能够帮助企业提高运行效率，大大减少公司的损耗，因此渴望增加对员工绩效的考核强度和广度。不同学者对绩效考核的定义持有不同的观点。笔者认为，绩效考核是企业考核主体在与员工进行沟通后，与他们达成工作目标或绩效标准的共识，然后采用最适合本身的考评方法，对过去一个阶段工作任务的完成情况、职责履行程度和发展情况进行总结评定，最后反馈结果的过程。绩效考核在企业运用中的作用不可或缺。具体有：（1）达成目标。它将中长期的目标分解成多个小指标，考察员工工作效率，并相应地给予一定的技术支持和指导，最终有效地达到完成企业总目标的目的。（2）挖掘问题。一个有效的绩效考核体系应该先设定计划与目标，然后执行和核查，再对数据进行处理，最后根据考核的结果设定新的计划，呈螺旋式上升的过程。（3）分配利益。绩效考核关联到绩效工资的发放，绩效工资在工资中占相当大的部分。

二、T公司基层员工绩效考核现状

（一）T公司基本概况

T公司1997年于广州白云区太和镇落户，是国家4A级物流企业，公司产值突破18亿元，仓储面积突破100万平方米，他们专注于提供专业仓储、运输、配套增值服务及物流解决方案设计，并且将家居用品、日化品、婴幼儿营养品作为战略重点，在供应链逆向物流、仓储规划和设计、终端交付增值服务等方面进行精细管理。

（二）T公司绩效考核现状

基层员工考核主要是年度和月考核。其中，月考核包括自评与上级直评两部分，主要考核员工的出勤情况、工作量完成情况以及客户的满意度。评价结果直接作为月绩效工资的发放根据，一般员工均可领取到满额的月绩效工资，上级大都对下级比较“和善”。个性考核制度是根据被客户投诉的次数来进行200元一次的额外处罚，每年度清算一次，年度考核会在每年年终进行，主要考核库存差异以及损耗情况。年度绩效考核结果可以划分为A—D四级评价，若基层员工绩效考核的评价结果为A，则可以获得当年的提薪资格，其他等级则不具备；若基层员工在公司工作时间存在重大违规或严重业务过错行为，评价结果直接认定为D，两年内不可获得提薪资格。

三、T公司员工绩效考核存在的问题

（一）管理者和员工将考核看作是一种形式

虽然T公司确实有一套属于自己的考核体系，但是这套体系指标过于陈旧，以至于使公司的工作效率降低，有将近7成的基层员工反映自己在岗位考核上的能力仅仅发挥了不到60%。同时，管理者的绩效考核意识也不高，例如在考核结束后，在拿到部门考核的反馈数据后，并没有第一时间反馈给员工。上下级面谈时间有的不足五分钟就转换话题或者结束面谈，使员工在下一个考核周期的表现改善不大。未能严格按照考核体系既定的指标坚决实行，在实际考核过程中并没有完全按照应有的指标打分。因此，考核制度不能正确地反映问题，没有提升员工自身素质的提高，没有及时发现公司现有的顽疾，反而是在浪费企业资源。

（二）考核的数据来源不够客观准确

公司主要实行了KPI考核法来支撑考核体系，总体上绩效采取绝对量化的方法，因此是不现实的，因为并不是所有情况都能够用量化指标来考核。同时，员工外出工作较多，绩效考核数据存在较大的不准确性，考核主体大多为主观评价。有70%的基层员工调查问卷数据显示只是有些任务上级领导会跟踪考核。加上许多上级领导为了能够与下属和谐共事，只要无重大错误都会让下属考核通过，顺利让员工拿到奖金。这样主管就成了老好人，对自己和下属极不负责任，也是对公司耗费大量资源建立起来的考核制度的不负责任。

（三）考核结果应用单一且运用少

考核结果仅用于薪酬的奖金分配，对人力资源其他方面的反馈少之又少，几乎没有对员工个人长期职业发展和开发的应用。考核者往往在考核结束后就没有精力再关心考核结果，更没有让考核结果转化为部门和员工进步的动力。问卷调查数据显示，基层人员认为对考核结果的反馈及时性一般的有72%，有21%的人员认为反馈不及时。而主管级别的人员全部都选择了会及时反馈，这表明每个层级考核情况要求不一，说明反馈的形式不够多样，缺乏有效的绩效管理和手段，员工的潜力得不到释放，最终导致员工对考核的积极性和重视程度下降。

四、T公司员工绩效考核的优化改革

（一）完善响应员工号召的全面绩效考核体系

1.加强管理者和员工对绩效考核思想的认识。经实践证明，全面的绩效管理可以保证绩效考核的有效运行。绩效管理是一个循环体，只有其他环节的有效性得到保证，绩效考核才会有效。因此，要树立绩效考核的思想，才能更全面地了解绩效考核指标，让员工无形中加强了对考核的重视程度。2.健全绩效考核指标。要让一套科学、合理的绩效考核指标体系变得更加完善，就要首先让考核者与被考核者理解考核的意图，而且清楚明白要考核的是什么目标。我们可以从库存管理入手，结合SMART原则围绕岗位职责进行量化，找到实现目标的关键指标。考核指标确定后就需要细分考核标准，注重考核指标的重要性。可以采取分级描述的方法，它的优点在于能简洁清晰地反映指标的具体考核标准，使被考核者清楚自己工作的方向，保障公司战略的落实。3.明确绩效考核的周期。采用动态的考核方式，注重考核过程，通过考核及时发现员工工作上的问题，及时跟进并督促改进，发挥绩效考核应有的调节作用。像管理类行政岗位可以适当放长考核周期，运输类等一线岗位可以考虑以月度或季度为主的考评周期。

（二）制定科学的绩效考核方法

1.成立专门的考核决策层小组。组建专门负责公司员工绩效考核的小组，这样既确保了考核人员的专业性，又提升了考核过程的公平性。小组成员可由HR代表、IT部代表、主管代表与经理代表组成，必要时总经理可以加入考核队伍，既提升了对公司考核的重视程度，又可以对小组考核工作进行有效的指导。2.选择合适的考核方法。这里以运输类基层员工绩效考核为例，我们采取以定量KPI方式绩效考核为主，360度考核法为辅助的综合考核方式，其中KPI占总评分的70%，360度法占30%。KPI考核从工作绩效、工作态度和工作能力三个大指标对基层员工进行打分，综合包括每月业绩的考评和自评，比较全面地反映了当月的工作情况。360度全方位绩效考核方法采用了有利于引导员工（15%）、上级领导（50%）、同级之间（20%）、内外客户（15%）之间密切沟通的方式，考核金额占工资的10%左右，使结果更加客观和公平公正。3.及时处理考核结果。当月考核任务完成后，人力资源部门务必收齐所有员工的考核表，以进行有效的处理和保存留底，并放入每个人的档案中。IT部应协助HR部门处理考核数据，提高数据处理的效率，尽可能地节省分析时长，整个时间应控制在20日以内，以便留有更多的时间进行部门内上下级间的反馈。

（三）优化和拓宽绩效考核结果的应用

只有高度重视和运用考核结果，才能深刻体会到考核结果的神圣使命。具体到T公司，可以将考核结果反馈到以下三个方面：1.为人事变动提供参考。绩效考核的全面性能充分估计员工的思想和工作表现，结果对员工的岗位晋升和处分有重要的参考价值。工作态度是否认真负责、工作能力是否突出，都会记录在考核记录中，人力资源部备案在员工档案中。考核者和其上级对其能否胜任更高层的工作就有了评判的依据，能有效避免“彼得高原”发生的可能。考核结果影响人事变动，使员工实现“位得其人，人尽其才”，与公司达到双赢。2.有针对性地进行员工培训。通过正确全面地分析结果，能找出各层级员工在工作中都在哪些地方存在不足，这样就能认识到本单位与现代化物流运输创新发展新要求的差距，接着就可以根据实际需要进行培训。例如，对于在工作中创新的问题，就应通过考核来提高员工工作能力和技能；对于积极性不强的员工，就应当加强态度的培训，通过结果分析来提高员工业绩和技能。3.与员工职业生涯发展挂钩。绩效考核成本不低，公司在绩效考核中付出大量财力、物力、人力，就是渴望有所回报。为此可以挑选出考核结果评价较高，值得培养的员工，在公司发掘和储备人才，将员工的职业生涯与公司的长远发展联系起来，相互促进，共同发展。对于结果表现低于平均要求的员工，适当进行面谈，寻找问题所在，公司与员工一起应对解决。随着企业的不断增多，绩效考核对于企业长期发展的重要性愈来愈重要，不仅表现在对于公司人才的选拔，而且还能激发员工的潜能。要想真正运用好绩效考核的作用，能使员工发挥长处，规避工作不足，就要激发他们参与工作的积极性，调动他们的工作热情，以达到增进工作绩效、提升企业竞争实力的目的，使企业能够在激烈的市场竞争中稳步向前。本论文的研究成果也能够为同规模物流企业提供参考和借鉴，解决在基层员工绩效考核方面的问题，对公司选择合适的绩效考核体系和结构具有重大意义。

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作者:邓样明 刘琰 单位:广东工业大学广州理工学院