民办本科高校绩效考核浅析

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摘要:有效的绩效考核是促进应用型民办本科高校内涵式发展和提高核心竞争力的重要管理举措。当前，我国应用型民办本科高校在绩效考核方面尚存在诸多不完善之处。本文根据当前国家对高等教育的新要求，结合A应用型民办高校实际情况，针对绩效考核存在的问题，提出相应的改进对策，以期提高A高校绩效考核成效和综合竞争力。

关键词:应用型民办本科高校;绩效考核;对策

0引言

绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对民办高校人才管理发挥着不可替代的作用，也是我国教育体制改革的重要内容。因此，探究民办本科高校绩效考核现状，并有针对性地提出改进对策，对于应用型民办本科高校的发展意义重大。绩效是指与工作目标相关的行为与产出，这种产出是在组织、部门或员工控制下产生的。绩效考核，又称绩效评价、绩效考评、绩效评估等，是指考核主体以完成组织目标为参照，运用科学合理的绩效考核方法，系统的评价被考核对象的工作目标完成情况，并将最终的评价结果反馈给被考核者的过程。应用型民办本科高校的绩效考核是指学校管理者根据学校的战略目标，设定一系列标准化、程序化的考核指标，对全校教职工的业绩进行综合评价，并将评价结果与教职工个人的晋升、薪酬、福利等方面直接挂钩，最终实现组织目标的一种考核手段。

1应用型民办本科高校绩效考核现状

1．1绩效考核的目标

A高校在制定绩效考核目标时，将绩效考核仅仅看成是人力资源管理的工具，没有把绩效考核提升到实现学校战略目标的层面上，未与学校短、中、长期三个阶段的战略发展目标保持一致，并根据学校战略目标的变化适时调整绩效考核目标。长期沿用同一绩效考核目标架构，单纯地为了考核而考核，战略目标上处于缺失状态，基本属于为实现当年目标的短期行为。

1．2绩效考核的指标体系

A高校教职工个人的考核指标呈两极分化的局面:一是部分领导图省事，要求员工个人填写自己的个人绩效指标并上报绩效管理部门，这样的指标并没有严格按照员工的岗位职责制定，易降低员工的工作要求，导致个人业绩膨胀，忽略了团队业绩。二是由部门领导自己或指派专人填写，填写后直接交给绩效管理部门，被考核者对自己的考核指标处于一种“无知”的状态，导致学校的绩效考核未能达到预期效果。

1．3绩效考核的对象及主体

A高校的绩效考核对象是全校教职工，在实施绩效考核的过程中仅将考核对象简单的分类为教师岗和行政后勤岗。这种比较简单的绩效考核对象分类，没有进行细致的分类分层管理，所以在绩效考核的指标设计时没有与教职工的具体岗位职责相结合，也就更无法谈及细化指标之说。正是由于绩效考核准备工作不足，导致考核结果失真，员工无法从绩效考核的结果中发现自身的不足并及时改进，因而导致绩效考核效度不高。A高校的绩效考核主体是具体负责组织实施绩效考核工作的管理人员。而A学校的管理者大部分来源于公办高校的退休人员或刚毕业的大学生，大多是非专业人员，对绩效考核的相关理论知识知之甚少，也未经过专业的绩效考核培训。因此在组织实施绩效考核工作时，往往以实现领导的意志或学校短期目标为工作出发点，缺乏对员工个体发展性指标的考量以及绩效考核如何对接学校战略中长期目标等问题缺乏深入研究与分析。

1．4绩效考核方法及周期

A高校综合使用关键绩效指标法和360度绩效考核法开展绩效考核工作。根据构建的360度绩效考核评价体系，凭印象来评价。根据教职工的年度工作计划制定关键绩效指标，对教职工的年度工作量完成情况进行打分。A高校对教师的绩效考核周期为一年一次，每年年终的绩效考核结果成为学校发放绩效奖励的依据。

1．5绩效考核的过程

A高校在绩效考核过程中缺乏通畅的绩效沟通机制，绩效管理部门未通过沟通及时制定和传达被考核者的个人绩效目标，考核工作任务的下达往往是通过文件或网络传达，被考核者不清楚自己的绩效考核目标，只是被动地接受考评，难以帮助被考核者改进不足，从而影响绩效考核作用最大限度的发挥。

1．6绩效考核结果的应用

A高校根据教职工绩效考核的结果，按照一定比例把全体教职工的绩效考核结果划分为优秀、良好、称职和不称职四类中。考核结果的应用重点在奖励优秀和惩戒不称职上，对考核结果为良好、称职的教职工，其职务和薪资无影响，导致绩效考核结果没有达到帮助整个组织提高绩效的目的。

2应用型民办本科高校绩效考核改进的对策

2．1明确考核目标

制定绩效考核目标是绩效考核的首要工作，各项绩效考核工作围绕考核目标展开。应用型民办本科高校应以党的教育方针、《教师法》和《民办教育促进法》为指导，以学校战略目标为依据，结合学校和部门当前工作任务实情，将绩效考核目标明确为促进学校内涵建设，提升学校的核心竞争力。以A高校为例，应首先明确学校总体战略发展目标，确定学校前进发展的方向。绩效考核的职能部门从各部门的工作计划中找出与学校战略目标相一致的地方，并与部分教职工代表充分沟通共同确定教职工的绩效考核目标，确保教职工个人目标与学校目标相一致。

2．2细化绩效考核对象的分类

为确保绩效考核工作的顺利进行，A高校成立专门的绩效管理部门，负责实施和监督全校教职员工的绩效考核工作。根据学校的整体战略目标、岗位的工作职责及任职资格，分解确定学校各部门、各岗位的绩效考核目标，细化绩效考核对象的分类。在原按照专职教师和行政岗分类考核的基础上，在专职教师岗位考核中细化为普通教师考核和“双师双能型”教师绩效考核;在行政岗教职工考核中细化为部门一把手和普通教职员工的绩效考核。

2．3设计科学的绩效考核指标体系

科学的绩效考核指标体系能够真实、客观、全面地反映高校的运行状况。A高校在构建教师绩效考核指标体系时，应结合学校的战略任务，构建包含教学、科研和综合素质的指标体系以促进学校发展和提高教师工作效率。另外，还应重视教职工行政岗位的工作分析，充分重视与教职工的沟通，将岗位职责落到实处，增加指标层次，制定差异化的指标体系。

2．4提高绩效考核主体的专业性

绩效考核主体不仅是被评价对象的上级主管，还包括其他与之有工作联系的同事、下属、学生等，同时也包括自评，这种基于上下级、同事、学生等信息资源的收集、考核和反馈有利于突出教职工在绩效考核中的主体地位。A高校在确定绩效考核目标和制定绩效考核计划之前就要组织专门的绩效考核专业知识讲座，提高绩效管理部门制定绩效考核目标的正确性和负责组织实施绩效考核工作人员的专业性，从而全程指导和监督绩效考核工作的具体实施。

2．5确定合理的考核方法及周期

A高校在实施绩效考核工作的过程中根据绩效考核对象的细化分类，应综合采用KPI和OKR相结合的考核方法。根据专职教师岗中的普通教师和行政岗中的普通教职工岗位职责的工作分析，可采用KPI的考核方法对其工作业绩进行考核。根据专职教师岗中的“双师双能型”教师和行政岗中的部门一把手岗位职责的工作分析，可采用OKR的考核方法对其工作业绩进行考核。由于民办高校的特殊性，其“产出”的效率并不一定可以在较短时间内被认定，因此，可根据不同评价方面，确定评价周期长短。例如，科研绩效评价，采用一年评价时长，教学绩效可以采用学期为评价时长。

2．6重视绩效考核过程的沟通

对管理者而言，绩效沟通可掌握有效信息合理配置资源;向下属传递组织信息和组织期望;有针对性指导和评价下属工作绩效。对员工而言，绩效沟通可以获取信息和资源;了解组织的期望和自己的绩效进展，及时得到指导和帮助，并与组织的绩效目标保持一致。所以，绩效考核工作需要绩效管理部门和被考核者充分重视绩效考核过程的沟通。

2．7建立健全绩效考核结果的反馈与应用机制

为实现绩效考评目的，A高校在绩效考核结束之后，应建立科学有效的反馈渠道，及时将考核结果反馈给被考核者并督促被考核者及时改进不足。教职工在考核结果的公示期内，若对考核结果有异议，可随时通过书面反馈和面谈沟通两种反馈渠道向考核管理部门进行申诉。根据绩效考核的结果，有目的、有计划的制订出合理规范的激励制度，将考核结果作为晋升、内调、薪酬分配的重要依据，并与学校实行的全面薪酬相挂钩，以此调动教职员工的工作积极性，提高全校教职工的工作绩效。

参考文献

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作者:石建威 高敏 虞晓君 刘鹤 单位:西安思源学院