国有企业财务绩效考核问题探析

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摘要：财务绩效考核对整个国有集团企业财务状况、经营业绩进行业绩评价的重要方法之一，对企业的良性发展起着至关重要的作用。近年来，国有集团企业开始设立财务绩效考核制度，加强了企业的财务绩效考核工作。但是，该制度在实施过程中还存在诸多问题，在一定程度上掣肘了国有集团企业良性发展。文章旨在梳理国有集团企业财务绩效考核中存在的问题并进行分析，据以探析出优化策略，以期国有企业管理提供一些帮助及建议。

关键词：国有集团企业；财务绩效考核；问题；对策

财务绩效考核已被很多国有企业认识到其在企业发展过程中的重要性，能够较为全面的表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成，能够运用财务指标对企业经营活动有着指导作用。

一、国有集团企业财务绩效考核的意义

首先，分析盈利能力指标，推动企业整体经营。盈利能力分析立足于经济增加值(EVA)和销售（利润）增长率，可以分析出近期营业净利率、总资产净利率的驱动因素是否受外部环境、内部业务发展原因及外部供应商等因素的影响造成企业盈利能力变化，推动企业整体经营。其次，分析营运能力指标，扩宽企业经营空间。通过分析营运能力指标，反映出企业近期的应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、营运资本周转率及非流动资产周转率等指标，促进企业加强资产管理、提高资产使用率，增强盈利能力来扩宽企业经营空间。再次，分析偿债能力指标，破局企业融资困境。通过分析将营运资本、资产负债率、权益乘数、流动比率、速动比率及现金流量利息保障倍数等指标的合理性，权衡现有经营过程中经济实力和财务状况的强弱，破局企业融资困难。最后，分析抵抗风险指标，审视企业经营风险。企业经营中各种不确定因素导致经营风险可以从考核中体现出来，如EVA、RONABIT、DCFROI及MVA等，可以从另一个侧面有效的审视企业经营风险。

二、国有集团企业财务绩效考核存在的问题

（一）考核体系不健全，难以实现指标量化考核

财务考核体系涵盖财、审等多方面指标，指标设计的合理性尤其重要，科学合理且容易量化的考核指标对整个考核具有指导作用。然而，很多企业实行统一的考核指标，难以突出集团下属单位对其重点领域的考核，考核指标及执行标准的笼统性及双重性容易导致主观性，难以对考核指标进行量化，最终导致考核结果缺乏公平性。一方面，集团下属企业因其业绩指标的压力和KPI等原因，以各种借口，甚至舞弊来虚增财务考核敏感性数据；另一方面，考核指标设计中含有员工的工作态度、工作能力等，导致执行过程中过多的主观性，难以进行量化考核。上述两点对于考核指标量化考核形成非系统性障碍，影响企业整体财务考核结果的真实性。

（二）考核思想不统一，难以实现认识深度考核

考核的本质是通过指标结果深度分析企业在经营、管理、运营等方面的成果和急需解决的问题，是建立现代企业管理制度关键环节。传统的经济效益、销售数据为核心的考核理念使考核失去了原本色彩。表现在：一是高层管理者的考核理念依旧存在误区，思想上对考核依旧停留在销售业绩、奖金评定、人员晋升等方面，在人员设置、资源分配方面缺乏足够支持；二是国有企业高、中层管理者认为是绩效奖金评定，年终KPI考核依据，未认识到考核指标有利于激励员工，开创员工创新性、优化人才结构队伍及发挥团队凝聚力，思想上缺乏清晰的认识。三是很多中层人员没有及时向基层员工传达考核的意义及重要性，导致基层员工对考核形成了敷衍了事的态度，最终难以达成思想统一，难以实现认识深度考核。

（三）考核人员能力弱，难以实现操作规范考核

财务绩效考核落实困难的一个重要原因是参与考核人员能力相对弱，其人员专业不对口，对考核指标不理解、对考核重要性理解不到位、受传统观念束缚导致参与考核人员知识结构弱化。一方面，考核人员认为考核流于形式，难以从本质上深刻认识考核其对企业发展的重要性，缺乏参与考核设计、执行及评价的客观性，对其设计的合理性、执行的充分性、评价的适当性缺少专业性的评判，未及时将考核的本质属性及核心目标用考核结果进行说明。另一方面，考核一般是集团HR部门或投发部门来制定考核目标，没有相关财务人员参与，其在财务考核指标的设计方面具有偏向性，这也是参与考核人员能力弱的一种体现，也会导致考核失去初衷，最终影响企业管理层对经营管理的判断，难以实现操作规范考核。

（四）考核方法不合理，难以实现结果导向考核

科学完善的考核方法对整体战略发展至关重要，考核过程应充分考虑考核范围、对象及周期性因素。一是考核范围幅度过于宽泛，容易形成一刀切的模糊考核，难以根据不同业务板块来设计考核方法；二是考核对象的层次划分模糊，集团考核下属企业应根据不同板块业务量、现金流进行分解，但实际上，往往局限在营业收入、毛利率、经营现金流量净增加等方面，忽视了考核维度性问题；三是考核周期的频率、间隔也缺少科学方法，很多国有企业执行的是年度一次性指标发放考核方法，时间久，跨度长，指标分解性弱，下属单位在执行过程中往往忽视财务基础数据，而倾向于营业收入、毛利这些指标，从而难以实现结果导向考核。

（五）考核反馈不及时，难以实现目标有效沟通

考核反馈是有则改之无则加勉的必要过程，是考核过程的关键环节，是实现结果导向的重要途径。但现实是国有企业的考核反馈只是开会通报情况的形式主义，会开了，人散了，问题并没有得到解决。同时，对于考核过程中存在的问题无专人跟进，无实质性剖析出现问题的原因以寻求解决问题的方法。另外，部分企业相关人员将考核反馈当成一纸存档，考核单位没有向基层员工传达考核结果，形成全员缺乏重视的尴尬局面，下属单位无法根据考核结果得到反馈指导，长此以往，考核只能是一种形式，难以实现目标有效沟通。

三、国有集团企业财务绩效考核的对策

（一）建立完善考核体系，量化考核目标

建立科学完善的考核体系，以KPI基本理论为起点，从财务、资金、审计等多维度进行设计，明确考核目标、范围、对象、内容等，严格执行考核指标，量化考核目标，积极转变传统管理思想，通过宣讲考核意义，培训相关人员，形成在企业全员联动效应，规范管理的财务绩效考核体系。一是设计环节，集团负责设计适合的考核目标、内容、范围、对象、周期等，相关职能部门设计人员参与其中，结合集团总体战略布局，有重点、有层次的设计考核体系；二是执行环节，下属企业根据集团总体考核设计指标，层层分解任务，结合实际运营情况，综合考虑经营过程中出现的新情况，将上级下达的考核任务落实到位；三是评价环节，集团与下属单位要有效地进行沟通，对于未实现的考核指标，分析存在的原因，找到合理的解决方法，结合集团整体战略布局，实现上下联动机制，合理客观的评价考核结果，形成反馈机制，从而量化考核目标。

（二）深化宣传考核思想，提高重视程度

转变国有企业传统的财务绩效考核思想，要深化宣传考核观念，提高重视程度。一是领导层要转变固有观念，提升考核重视程度，明确开展考核目的及意义，通过内部会议向全员公开考核结果，形成公平、公开、公正的考核氛围；二是通过内部刊物、公众号、内部交流群、APP等形式宣传提升关于财务考核对企业战略发展及职工待遇方面的重要性，形成上下共同重视的局面；三是考核结果进行全员公开，并组织相关职能部门人员进一步对财务绩效考核的重要性、考核体制、管理办法及实施细则进行深层次讲解，让全员更深入提高重视程度。

（三）加强人员能力培训，实现规范考核

国有企业对人力资源的重视程度相对提高，加强人才培养，打造一支有能力解决问题的人才队伍对于国有企业经营目标的实现至关重要。一方面，通过内部培训，开展专项培训方式拓展人才库，特别是要让财务知识丰富的人员参与到绩效考核中，实现规范考核；另一方面，通过外部人才引进，第三方机构培训等方式，对现有考核人员进行培训，让新鲜血液注入到现有的考核过程，实现规范考核。

（四）创新绩效考核方法，提升考核质量

国有集团企业要创新财务绩效考核方法，不能拘囿于对营业收入、利润、毛利这些常规指标的考核方法，要将盈利、营运、偿债指标及杜邦分析体系运用到财务绩效考核中，提升考核质量。一方面，要将新的管理理念和方法运用到考核中，积极创新考核方法并提高全员参与热情，通过量化指标来激励下属企业对考核的重视度，进而提升考核质量；另一方面，集团要根据下属企业出现的新情况，适时的调整考核周期、范围，创新考核方法去适应下属企业新情况，提升考核质量。

（五）优化考核反馈机制，听取广泛意见

考核过程中必然会遇到各种阻碍与困境，这是由于多数集团企业与下属企业没有建立有效反馈机制。反馈是中间载体，在考核的完整度上起到闭环作用。管理者应优化考核反馈渠道，对考核结果形成反馈意见，让下属企业通过渠道将新的声音反馈到集团设计部门，更好的优化考核相关内容，这样才更有利的听取广泛意见，更好的保证绩效考核的科学性和完整性。

四、结语

建立完整科学的财务绩效考核体系可以促进国有集团企业健康良性的运营发展，实现国有企业保值增值的最终目标。因此，在现阶段，设计、执行、评价财务绩效考核体系，提升考核人员素质水平，创新绩效考核方法，优化考核反馈机制，让财务绩效考核成为促进企业发展的润滑剂，最终实现国有集团企业的战略目标。

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作者:韩惠惠 单位:茂名滨海发展集团有限公司